르노그룹, 새 경영전략 '르놀루션' 발표 "수익성 중심으로 전환"
프랑스 르노그룹이 지난 14일(현지시간) 그룹의 수익성을 중심으로 하는 새로운 경영전략안 '르놀루션(Renaulution)'을 발표했다.
르노그룹은 이번 경영전략안을 통해 기존 시장점유율 및 판매량 중심에서 탈피해, 앞으로 수익성·현금 창출·투자 효과 등의 가치 창출에 집중하는 조직으로 변화하겠다는 뜻을 밝혔다.
르놀루션은 소생(Resurrection), 혁신(Renovation), 변혁(Revolution) 등 3단계로 구성됐다. 1단계인 소생에서는 2023년까지 수익과 현금 창출 회복에 집중하겠다는 계획이다. 2단계인 혁신 단계에서는 2025년까지 브랜드 수익성 회복에 기여할 새롭고 강화된 라인업 구축할 예정이다. 마지막 변혁 단계에서는 2025년부터 장기적으로 비즈니스 모델의 중심을 테크·에너지·모빌리티로 이동시켜 르노 그룹이 새로운 모빌리티 산업 환경에서 선두주자가 되도록 하겠다는 목표다.
르노그룹은 지난해 5월 발표된 고정비 비용 절감안을 담은 '2022 비전(2022 Plan)'에서 더 나아가, 엔지니어링과 제조 부문의 효율성을 추구하여 전 세계적으로 고정비 절감, 변동비 개선을 실현한다는 계획이다.
새로운 재무 목표로는 2023년까지 그룹 영업 이익률 3% 이상 달성, 약 30억 유로(약 4조)의 현금 유동성 확보 (2021부터 누적) 및 연구개발(R&D)과 설비 투자 비용을 수익의 약 8%로 절감하는 것을 내걸었다. 2025년까지는 그룹 영업 이익률 최소 5% 달성, 약 60억 유로(약 8조)의 현금 유동성 확보 (2021부터 누적) 및 2019년 대비 최소 15포인트 이상 투자 자본 대비 수익률(ROCE) 개선을 목표로 했다.
또한 르노그룹 조직을 브랜드·고객·시장을 중심으로 △르노(Renault), △다시아-라다(Dacia-Lada) △알핀(Alpine) △모빌라이즈(Mobilize)’ 등 4개로 재편해 수익성 추구에 나선다. 4개로 재편된 조직은 각각 고유의 아이덴티티와 포지셔닝을 가지게 된다.
이를 통해 르노 그룹은 2025년까지 총 24개 모델을 출시해 보다 균형 잡히고 수익성 있는 제품 포트폴리오를 갖춘다는 계획이다. 또한 24개 모델 중 절반이 C, D 세그먼트가 될 것이며 최소 10개 모델은 전기차가 될 것으로 예상했다.
루카 데 메오 르노그룹 CEO는 "르놀루션은 단순한 전환점이 아닌 비즈니스 모델의 완전한 변화를 의미한다"며 "르노 그룹은 2030년까지 매출의 최소 20%를 서비스, 데이터, 에너지 트레이딩에서 창출하면서, 기술을 활용한 자동차 회사에서 자동차에 적용하는 기술을 개발하는 회사로 변화해 나갈 것"이라고 말했다.
2017년 실적 발표: 수익성 있는 성장을 위한 자리매김│2017 results: Positioned for profitable growth
- 기본 수주량 5% 증가 1 , 전 사업본부 및 전 지역 수주량 증가; 전체 수주량 안정적
- 수익 1% 증가
- ABB Ability TM , 전 부문에서 성장 주도
- 간소화 및 강화된 사업 포트폴리오:
- • B&R 및 Keymile 인수 완료; GE Industrial Solutions 인수 체결
- • 초고압 케이블 사업 매각, EPC 사업 위한 두개의 합작 투자 체결
- • 파워그리드(Power Grids), 로봇 및 모션(Robotics 및 Motion), 및 산업자동화(Industrial Automation)에서의 비즈니스 모델 변경
- 영업 EBITA 이익 2 12.1%, EPS 사업 관련 비용으로 30 bps(주당 순자산가치)에 영향
- 당기순이익 17% 증가, 총 2,213만 달러
- 영업활동현금흐름 안정; 매출액 대비 순운전자본 11.3%로 감소
- 9회 연속 배당금 증가, 주당 0.78 스위스 프랑
제4분기 하이라이트
- 기본 수주량 9% 증가; 전 사업본부 및 전 지역 수주량 증가; 서비스 수주량 7% 증가
- 수익 1% 감소
- 영업 EBITA 이익 10.9%, EPS 사업 관련 비용으로 150 bps(주당 순자산가치)에 영향
- 파워그리드 사업 부분 2018년 달성 목표 이상의 수익성
- 영업활동현금흐름 31% 증가
ABB의 최고경영자인 Ulrich Spiesshofer는 "전환기를 맞은 2017년에 우리는 더욱 간소화되고 강화된 포트폴리오를 구축했습니다. 우리의 유틸리티, 산업, 운송 및 인프라 분야의 디지털 우선 포트폴리오는 두가지 분명한 가치를 제안합니다. 하나는 모든 발전소의 전기를 모든 소비지점으로 가져오는 것과, 또 하나는 천연자원에서 완제품까지 산업을 자동화하는 것입니다."라고 언급했다. "연간 실적에는 대규모 변화로 인한 제동 효과가 포함되어 있습니다. 사업의 중추를 변화시키기 위해 나아감으로써 우리는 경쟁력을 향상시키고, 더 높은 성장률의 사업분야를 부각시켰으며, ABB 내 리스크를 감수했습니다. 그 결과, 우리는 기본 수주에서 4 분기 연속 성장을 이뤄냈습니다. 우리가 2017년에 이룬 추진력은 세계 시장이 개선됨에 따라 수익성 있는 성장을 위해 자리매김하고 있습니다. 9 년 연속 배당을 늘리겠다는 제안은 미래에 대한 우리의 자신감을 보여줍니다."
단기 전망
거시 경제 지표는 유럽과 미국에서 호조를 보이고 있으며, 중국에서도 지속적으로 성장할 것으로 기대된다. 전반적인 글로벌 시장은 성장세로 돌아섰지만 세계 각지에서 발생하는 불확실성에 영향을 받고 있다. 유가와 외화 환산 효과는 회사 실적에 계속 영향을 미칠 것으로 예상된다.
2017년 전체 실적 보고
ABB는 시장의 역풍과 지속적인 변화에도 불구하고 2017년에 꾸준한 재무 성과를 달성했다. 총 수주량도 안정적이다(US 달러). 기본 수주량 (1500만 달러 미만의 수주는 기본 수주로 분류)은 분기마다 증가하여 1년 동안 총 5% (US 달러 기준 6%) 증가하였고, 대량 수주의 감소 영향을 완화했다. 대량 수주량은 전체의 8.5% (2016년에는 13.5%)로 ABB사의 비즈니스 모델 변화에 따른 결과이다. 총 서비스 수주량은 8% (US 달러 기준 8 %) 증가하여 전체 수주량의 20%를 기록했다.
2017년 12월 말 수주 잔량은 22,414만 달러로 전년도 대비 4% (US 달러 기준 2%) 감소했다. 수주출하비율 2 은 2016년의 0.99x와 비교하여 2017년에는 0.97x이다.
전기제품, 로봇 및 모션 사업본부의 긍정적인 기여로 수익 34,312백만 달러로 1%( US 달러 기준 1%) 증가하였으며, 산업자동화 및 파워그리드 사업본부에서의 부진을 상쇄했다. 총 서비스 수익은 3 % (US 달러 기준 3 %) 증가하여 현재 전체 매출의 18%를 차지한다.
ABB는 2017년 동안 Next Level 전략을 실행해왔다. ABB는 디지털 솔루션을 제공하는 ABB Ability TM 을 론칭하였으며 디지털, 영업, 브랜딩 및 연구개발에 지속적으로 투자하였다. 사무직 종사자의 생산성(White Collar Productivity)과 공급망 및 운영효율성 부문에서 강력한 비용 절감 효과를 얻었으며, 다수의 중요한 사업을 완료 또는 발표했다. 비주류 사업부문을 매각하고 EPC (엔지니어링, 조달 및 건설) 사업 모델 변경을 위한 조치를 취함으로써 회사의 포트폴리오 내 리스크를 완화했다. 이러한 활동은 연간 실적에 영향을 미쳤다. ABB의 영업 EBITA는 EPC 사업과 관련된 약 1억 4,000만 달러의 비용을 포함하여 41억 3천만 달러로 2% (US 달러 기준 1%) 하락했다. 보고된 영업 EBITA 이익은 EPC 사업과 관련된 비용으로 인해 30 bps 낮은 12.1%였으며, 본 비용이 발생하지 않았더라면 안정적이었을 것이다.
2017년의 당기순이익은 전년 대비 17% 증가한 22억 1300만 달러로, 주로 전환 관련 구조조정 및 구조조정 관련 비용, 그리고 당해 사업 매각에 따른 순익을 반영한 것이다. 기본주당이익은 17% 증가한 1.04 달러이다. 영업주당이익 2 은 1.25 달러로 일정 환율 기준 4 1% 하락했다.
영업활동으로 인한 현금 흐름은 1년 내내 37억 9900만 달러로 2016년 대비 안정적이다. ABB는 2017년 내 약 6억 달러의 현금을 창출한 순운전자본을 개선함으로써 지속적인 이익을 창출했다. 수익 대비 순운전자본은 11.3%로 전년 대비 10bps 개선되었다. 자본 지출은 2017년 동안 총 9억 4900만 달러이다. 잉여현금흐름 2 은 2,926백만 달러로 2016년보다 5% 낮았고 현금투자자본수익률(CROI)은 12.4% 2 였으며, 주로 B&R 인수의 영향을 받았다.
배당금
ABB 이사회는 2018년 3월 29일 주주 총회에서 주주의 승인을 얻어 9번째 연속 배당금 인상을 제안하며, 2016년 배당금 대비 0.02 스위스 프랑의 증가한 0.78 스위스 프랑을 2017년 배당금으로 제안했다. 이는 회사의 지속적이고 점진적으로 배당금을 지급하고자 하는 ABB 배당 정책에 부합하는 것이다. 스위스 내 배당락일과 지급일은 2018년 4월 중으로 예정되어 있다. 자세한 정보는 ABB사 웹사이트에서 확인할 수 있다.
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1 수주량, 기본 수주량, 수익 및 수주 잔량의 성장률은 비교 가능 수치임(현지 통화는 인수 및 매각 반영하여 조정). 미 달러 성장률은 주요 수치표에 제시되어 있다.
2 비일반회계기준(non-GAAP)의 경우 보도 자료의 "보충 재무정보" 첨부자료 참조.
3 일정 환율 (포트폴리오의 변동에 따라 조정되지 않음)
4 EPS(주당이익증가율)은 반올림하지 않은 금액을 사용하여 계산. 영업주당이익은 일정 환율로 표시(2014년 환율은 사업 포트폴리오의 변동에 따라 조정되지 않음).
수익성 있는 온라인 비즈니스 모델 종류
단 한번이라도 홀로서기 (창업 & 프리랜싱)를 시도해보고, 그를 위해 단 하나라도 실행해봤다면 솔직히 이런 생각 한번도 안한 사람 없을 거라고 생각해요.
그리고 대부분의 경우, 처음 1-2년 동안 노력해온 수익성 있는 전략 것들이 수익으로 이어지지 않을 때 이런 유혹은 더욱 더 커지게 되요. 저 역시 업플라이의 수익 모델을 찾지 못했다면 아마 지난 3년동안 이 서비스를 지속해오지 못했을 것 같아요.
그래서 이번 포스트에서는 온라인 비즈니스에 관심을 갖고 계신 분들을 위해, 가장 폭넓게 사용되는 온라인 비즈니스의 수익 모델의 종류와, 제가 이제까지 시도해봤던 방법 5가지에 대해 이야기해드릴게요.
온라인에서 돈버는 방법
유튜브, 블로그, 아마존, 제휴 마케팅, 멤버십 사이트 등 온라인에서 돈을 버는 방법에는 수 많은 종류가 있지만, 깊이 들어가보면 대부분의 수익 모델은 아래 4가지 중 하나로 분류될 수 있어요
그럼 각 옵션의 특징과 장단점에 대해 자세히 들어가 볼게요.
NOTE: 온라인 사업에 대한 콘텐츠가 발행될 때마다 이메일로 받아보고 싶으신 분들은 아래를 통해 신청해주세요.
광고는 기본적으로 자신만의 커뮤니티가 있어야 시도할 수 있는 수익 모델이에요. 블로그, 카페, 유튜브 등 이미 형성된 온라인 플랫폼에서 수익성 있는 전략 자신만의 커뮤니티를 만든 다음, 그 커뮤니티 내의 사람들에게 다른 기업의 제품이나 서비스를 노출시켜 주는거죠.
대부분의 대형 블로거 / 유튜버들의 경우 이 수익이 차지하는 비율이 굉장히 크지만, 청중의 크기가 어느정도 수준에 이르지 않는다면 이 방법을 통해 의미있는 돈을 벌기는 힘들어요.
아래 방식으로 돈을 버는게 이 카테고리에 속하는 방식이에요.
Google Adsense : 블로그 및 YouTube 컨텐츠에 광고 삽입
기업 스폰서십 : 기업과 계약을 맺고 광고성 컨텐츠 제작
제휴 마케팅 : 기업의 제품 / 서비스를 소개 (구매 건에 대한 커미션)
물론 청중 베이스가 작다면 무시할 만한 수준의 돈이겠지만, 한번 셋업해두면 더이상 시간이나 노력을 투여하지 않아도 되는 수동적 수익 (Passive Income)을 창출할 수 있다는 큰 장점이 있어요.
2. 서비스
이 카테고리는 말 그대로 우리의 노동 / 서비스가 투입되면 그에 따라 받는 수익을 의미해요. 예를 들어 컨설팅, 코칭, 또는 (프로젝트당 / 시간당 돈을 받는) 프리랜싱이 이 카테고리에 속할 수 있겠죠.
이 수익 모델의 가장 큰 장점은 가장 쉽고 빠르게 돈을 벌 수 있다는 점이에요. 블로그, 유튜브, 각종 프리랜싱 플랫폼 등에서 존재를 알리고, 내가 해 줄 수 있는 서비스에 대해 마케팅 해두면 그 서비스를 원하는 잠재 고객들과 연결이 될 거에요.
요즘에는 지구 반대편에 있는 사람과도 실시간으로 일할 수 있기 때문에 언어만 문제되지 않는다면 잠재 고객의 범위를 크게 확장시킬수도 있어요. 저 역시 샌프란시스코 / 토론토에 살면서 아시아, 유럽, 북미 등지에 계신 분들께 컨설팅 서비스를 제공해드렸어요.
단, 광고와는 달리, 고객별로 시간을 따로 투입해야 하기 때문에, 받을 수 있는 고객의 수와 수익에 상한선이 있다는 단점이 있어요.
3. 물리적 제품
이 수익 모델은 물리적인 제품을 파는 모든 서비스를 포함할 수 있을 거예요. 가장 일반적이고, 대중에게 잘 알려진 온라인 쇼핑몰 또한 이 카테고리에 속해요.
온라인에서 물리적인 제품을 파는 방법은 크게, 제작 판매와 드롭쉬핑 (Drop Shipping) 두가지로 나눠 볼 수 있어요.
제작 판매는 말 그대로 직접 어떤 물건을 제작하거나 제조사로부터 받아서 파는 방식을 의미해요. 반대로 드롭쉬핑 (Drop Shipping)은 고객으로부터 주문을 받으면 제조사에게 연락해 그쪽에서 배송하도록 요청하는 방식이에요.
즉 제고를 직접 관리하지 않기 때문에, 손해보는 장사는 안하겠지만, 마케터로서의 역할만 담당하니까 적은 마진을 갖고 가야되는 거겠죠.
요즘에는 Amazon, eBay 국내외 오픈마켓의 셀러들 뿐만 아니라 유튜버, 블로거, 인스타그램 인플루언서들 역시 '공동구매'라는 형태로 이 드롭쉬핑 모델을 활발하게 사용하고 있어요.
4. 디지털 제품
이 수익모델은 한국에서는 이제 막 크게 일어나기 시작한 분야에요. 대표적인 예는 아래와 같지만 앞으로 이 종류는 어마어마한 속도록 늘어나게 될거예요.
웹디자인 & 테마, 플러그인, Add-on
위의 항목 이외에도 우리가 온라인 상에서 소비할 수 있는 모든 제품들이 이 카테고리 안에 들어가게 되요.
이 비즈니스 모델을 실현을 가능하게 해주는 플랫폼 / 서비스들이 지난 몇 년동안 무수히 많이 쏟아져 나왔기 때문에, 자신의 지식이나 스킬을 팔고 싶은 사람들에게는 새로운 세계가 열렸어요.
이제는 출판사나 어떤 에이전시에게 선택받지 않아도 전자책, 오디오북, 온라인 강의, PDF 자료 등을 직접 팔고 광고해서 수동적인 수입 (Passive Income)을 창출할 수 있게 된거죠.
저는 이 카테고리 중 '물리적인 제품'을 파는 것 빼고는 모두 시도해보고, 앞으로 디지털 제품을 파는 것에 더욱 집중하기로 했어요.
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[본 제휴 마케팅 강의의 4가지 주요 파트 구성]
파트 1: 제휴 마케팅 기본 및 핵심 내용
파트 2: 수익성 있는 제휴 틈새 시장과 웹사이트 구축 방법 선정 후 제휴 제품 홍보 시작하기
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지속 가능한 비즈니스 모델의 9가지 수익성 있는 전략 속성
해당 기사는 ‘지속 가능한 비즈니스 모델의 혁신(SBM-I)’의 개념과 기업들이 실제 이를 어떻게 활용하고 있는지 설명하는 시리즈 중 일부이다.
코로나19 팬데믹을 겪으며 불확실한 경제 회복 상황에 직면한 기업들은 보다 탄력적이고 경쟁력이 갖춰진 비즈니스 모델을 구축하기 위해 노력하며 신속히 조정에 나섰다. 기업들이 다시금 회복하고 있는 지금, 어떤 비즈니스 모델의 변화가 기업을 시간이 흐름에 따라 더욱더 탄력적이고 지속 가능하게 만드는지 어떻게 평가할 수 있을까?
우리는 SBM-I 연구를 통해 얻은 인사이트가 해당 질문에 대한 답을 구하는 데 도움이 될 것이라 믿고 있다. 연구를 통해 모든 산업과 지역에 걸쳐 비즈니스 가치와 환경 및 사회적 이익을 모두 제공하는 100가지 이상의 비즈니스 모델을 분석했다. 우리는 각 비즈니스 모델의 견고성과 회복 탄력성 수치 측정을 위해 9가지 속성으로 테스트를 진행했다. 해당 속성들은 기업이 지속 가능한 비즈니스 이점을 보여줄 수 있는 전략과 비즈니스 모델을 만들 수 있도록 일조한 BCG만의 경험에 의해 정의된 속성들이다.
지속 가능한 비즈니스 모델의 9가지 속성
아래에서는 어떻게 다양한 속성이 비즈니스 이점을 근본적으로 뒷받침할 수 있는지 논의하고, 이러한 속성이 어떻게 비즈니스 탄력성과 지속 가능성에 이바지할 수 있는지를 지속 가능한 비즈니스 모델로의 혁신을 추구하는 몇몇 흥미로운 기업들의 예를 들어 설명한다. 일반적으로 ‘지속 가능한 비즈니스 이점을 평가하는 9가지 속성’이란, 스파이더 다이어그램에 표시된 9가지 속성에서 더 좋은 점수를 받은 비즈니스 모델이 시간이 흐를수록 회복 탄력성, 지속 가능성, 그리고 경쟁적 우위를 더 잘 확보할 수 있다는 뜻으로 풀이된다.
먼저 아래 목록의 처음 5가지 속성은 적어도 새로운 규제의 제약 또는 이해관계자의 반발과 같은 외부 효과를 초래하기 전까지는, 기업의 환경적 또는 사회적 영향과 무관하게 많은 비즈니스 모델에 적용될 수 있다. 하지만 진정한 의미에서 지속 가능한 비즈니스 모델의 핵심 속성은 6번에서 9번까지이다. 이러한 속성들은 모든 기업이 회복 탄력성을 유지하고 비즈니스 이점을 미래로 이어가는 데에 있어 점점 더 중요해지고 있다.
1. 리스크를 증가시키거나 수익을 감소시키지 않고 효과적으로 기업 규모를 확장한다.
비즈니스 모델을 통해 기업은 가치 창출 및 수익성을 위해 규모를 줄이지 않고도 성장할 수 있다. SBM-I 이니셔티브의 경우 기업 규모가 커짐에도 경제적 수익은 줄어들지 않는데, 이는 규모뿐만 아니라 기업이 창출하는 환경적, 사회적 이익도 마찬가지이다.
한 기업의 예를 들어보자. 1993년 출시 이후 친환경 데님 마감 기술을 개발해온 지놀로지아(Jeanologia)는 지속해서 영업 범위를 넓혀왔다. 많은 제조업체와 브랜드들이 점차 사용 가능한 에너지, 물, 화학 물질의 양에 더 많은 제약을 받게 되며 지놀로지아의 고객이 되었다. 2018년에만 지놀로지아의 기술은 해당 업계에서 연간 생산하는 청바지 50억 개 중 35%를 생산하는 데 사용되었고, 이를 통해 연간 58만 4천 명에게 공급할 수 있는 물의 양인 1,060만㎥ 이상의 물을 절약했다.
비즈니스 모델은 제품의 특징을 살리고 운영적 이점을 가져다줌으로써 타 경쟁사보다 눈에 띄는 서비스를 제공할 수 있도록 한다.
러쉬(Lush)의 경우 공정거래 인증을 받은 탄탄한 공급망을 통해 독보적인 제품 제형과 구성(예를 들어 비건, 무포장, 생기 넘치는 컬러가 돋보이는 윤리적 화장품 등)을 바탕으로 상징적인 코스메틱 브랜드를 탄생시켰다. 러시는 토론토와 밴쿠버에 모든 제품을 수작업으로 만드는 공장을 운영하고 있으며, 매장을 방문한 소비자에게 브랜드 및 제품 관련 정보를 알려줄 수 있도록 영업 사원들을 트레이닝하여 교육 중심(education-focused)의 독특한 매장 경험을 제공하고 있다.
비즈니스 모델은 기업의 제품 생산과 운영 프로세스의 효율성과 효과성을 경쟁사가 모방하지 못하도록 하여 기업의 지속 가능한 우위의 든든한 기반을 마련해준다.
슈나이더 일렉트릭(Schneider Electric)의 에코스트럭처(EcoStructure) 플랫폼은 디지털, IoT, 분석 및 애플리케이션을 자신만의 방식으로 조합하여, 데이터와 머신 러닝(machine learning)이 축적됨에 따라 점점 더 ‘스마트’해지는 에너지 관리 및 자동화 솔루션을 제공한다. 2007년 출시된 에코스트럭처는 2018년을 기준으로 500,000개 이상의 설비에 활용되고 있다. 이는 270억 유로에 달하는 비즈니스의 기반이며, 평균적으로 고객이 20%의 CO2 배출량을 줄일 수 있도록 도와주고 있다(일부 기업은 50%까지 절감). 2018년부터 2019년까지 한 회계연도 중에만 약 9천만 미터 톤의 CO2가 절감되었으며, 이 수치는 1년 동안 약 2천만 대의 자동차를 도로에서 치워내는 것과 맞먹는 수치이다.
4. 네트워크 효과를 활용해 성장을 이루고 가치를 증대한다.
비즈니스 모델은 더욱 넓은 범위의 산업 및 고객 생태계 네트워크에서 스스로 자체적인 모델을 구축하여 네트워크의 성장이 곧 비즈니스의 성장으로 이어질 수 있도록 한다. 이는 잠재적으로 타 기업들과 협업해 빠르고 비용 효율적으로 고객에게 접근할 수 있도록 하는 유통 모델을 포함하는 것일 수 있다. 기업은 또한 의료, 금융서비스, 혹은 통신 서비스를 제공하는 네트워크의 운영에 필수적인 요소가 될 수 있다. 즉, 네트워크에 대한 수요가 커질수록 기업의 제품과 서비스에 대한 수요도 증가하게 된다.
바빌론 헬스 UK(Babylon Health UK) 계열사인 르완다의 바빌(Babyl)은 2020년 2월 르완다 정부와 10년 파트너십 협약을 맺었다. 해당 파트너십을 통해 바빌은 정부의 지역사회 기반 의료 보험체계인 Mutuelle de Santé를 이용해 자사의 원격 의료 플랫폼과 서비스를 출시할 수 있었고, 그 도달 범위 수익성 있는 전략 또한 크게 증가시킬 수 있었다. 의사 1명당 주민 1만 명을 돌볼 수 있도록 하기 위해, 바빌의 ‘디지털 퍼스트(digital-first)’ 모델은 디지털 보건 의료 네트워크를 연결 및 구축하여 국가 의료의 품질과 속도를 높인다. 이미 30개 구에 걸쳐 200만 명(전체 성인 인구 1,200만 명 중)이 넘는 성인이 이에 등록했고, 하루 3,000여 건의 상담이 가능하다.
5. 비즈니스 생태계를 활용해 이점을 제공한다.
비즈니스 모델은 비즈니스 생태계 내에서 파트너십과 협업을 활용한다. 이를 통해 기업의 위상과 가치 제안(value proposition)을 강화하고, 기업의 전략적 목표에 부합하는 방식으로 시장과 이해관계자의 역학 관계를 형성한다.
자자 두카(Jaza Duka; 스와힐리어로 ‘가게를 채우라’는 뜻)는 지난 2017년 유니레버(Unilever), 마스터카드(Mastercard), 그리고 케냐 상업은행(Kenya Commercial Bank)이 공동으로 주도하여 출범했다. 자자 두카는 비즈니스 생태계에 걸쳐 자산과 역량을 결합해, 소규모 소매업체가 거래를 디지털화하여 재고 및 비즈니스를 확장할 수 있도록 대리 신용 기록(proxy credit history)을 구축하고 신용 한도 접근 권한을 부여받을 수 있게끔 하고 있다. 해당 프로그램은 대부분 여성으로 이루어진 20,000여 명의 소규모 매장 주인들이 사업을 확장하고 생계를 개선할 수 있도록 도움을 주었는데, 이는 세 기업 모두의 수익은 증가시키고 관련 리스크는 줄임으로써 이익이 되었다. 자자 두카는 소규모 소매업체들의 완전한 대출 체결 및 적시 상환을 장려하기 위해 2019년 소액보험 및 다른 보상 분야로 사업을 확대하여 전체 시스템이 가지는 사회적 영향과 비즈니스 가치를 더욱더 높이게 되었다.
6. 환경과 사회적 동향에 흔들리지 않는 지속성을 유지한다.
비즈니스 모델은 환경적 제약과 사회 경제적 추세로 인해 발생하는 리스크와 제약을 감소시킨다. 이러한 제약 조건은 새로운 기준과 규정, 공급망 압력, 혹은 소비자 및 이해관계자의 태도 변화의 형태로 구체화할 수 있다.
인터페이스(Interface, 카펫 타일 및 바닥재 제조 업체)는 시간이 흐름에 따라 비즈니스 모델을 발전시켰다. 이는 환경 발자국을 개선하기 위해 제품을 다시 디자인하거나, 연안 지역사회와 협력하여 어망을 수집하고 이를 재활용하는 것과 같이 지속 가능한 인풋 소스를 개발하거나, 사용된 플라스틱을 새 카펫 타일의 인풋으로 활용하기 위해 테이크백(take-back) 및 폐쇄 루프 재활용 프로그램을 설립하는 것 등을 의미한다. 이러한 방식으로 인터페이스는 환경적 문제에 있어 선도적 위치를 유지할 수 있고 심지어 고객의 요구와 재활용 기준을 예측하고 형성할 수도 있다.
7. 주요 이해 관계자들에게 환경적, 사회적 이점을 제공할 수 있다.
비즈니스 모델은 시간이 지남에 따라 가치 창출에 사용될 수 있는 환경적, 사회적 이익을 창출한다. 이와 별개로 다른 기사에서는 기업이 추구해야 할 총체적인 이익 창출은 무엇인지 알아볼 것이다. 투자자, 고객, 그리고 기타 이해 관계자들이 ESG 리스크와 퍼포먼스를 점점 더 자세히 검토함에 따라, 비즈니스 모델을 통해 환경적 사회적 이익을 창출하는 기업들은 이러한 동향을 활용해 더 많은 이점을 얻을 수 있는 위치를 선점했다.
프라이마크(Primark)의 지속 가능한 코튼 프로그램(Sustainable Cotton Program)은 비즈니스 가치 인자(value drivers, 비즈니스의 목표 및 성과 달성에 영향을 미치는 내/외적인 요소)와 연결하여, 넓은 차원에서 환경적, 사회적 이익을 창출하는 프로그램이다. 2013년부터 해당 프로그램은 목화재배 농가에 화학농약, 비료, 물 등을 줄이는 지속 가능한 농법을 교육해 수확량을 증가시키고 소득 수익성 있는 전략 또한 높여 농부들의 생계에 도움을 주고 있다. 2017년, 프라이마크는 소비자가 추가로 지불해야 하는 비용 없이 이 프로그램으로 생산된 면섬유를 제품에 사용하기 시작했다. 프라이마크는 먼저 가장 인기 있는 라인 중 하나인 여성 잠옷에 이를 처음 적용했다. 2020년 가을에는 지속 가능한 면섬유 제품을 6,000만 가지의 품목으로 늘려 데님, 티셔츠, 잠옷, 이불, 수건 등 다양한 제품에 사용하기 시작했다. 프라이마크는 2022년까지 16만 명 이상의 농민들에게 보다 지속 가능한 방법으로 목화를 재배할 수 있는 지식과 수단을 전달할 계획인데, 이는 자사의 공급망에 사용되는 모든 면섬유를 지속 가능한 방식으로 공급받겠다는 프라이마크의 장기적인 야망을 반영하고 있다.
8. 주주에게는 이익을, 이해관계자들에게는 환경/사회적 이점을 돌려준다.
비즈니스 모델은 자본에 대한 경쟁적 수익의 사이클을 강화하고, 모든 이해관계자 그룹에 이익을 창출함으로써 이해관계자 자본주의 세계에서 견고히 버틴다. 비즈니스 모델은 환경적/사회적 이점을 창출한다는 명목으로 경쟁적 수준 이하로 수익을 희생하지 않으며, 이해관계자의 손해로 얻는 수익도 추구하지 않는다. 이는 기업이 장기적 리스크 조정 수익률을 높일 수 있게끔 해준다.
Royal DSM은 공공 부문, 국제 구호 기관, 그리고 현지 NGO들과 제휴해 AIF(Africa Improved Foods)란 공동 벤처를 설립했다. 해당 기업은 현지 공급망 및 제조 시설을 개발하고 강화식품 시장을 확대하는 동시에 르완다의 영양 문제도 해결하고 있다. 300명의 숙련된 공장 근로자들을 고용했을 뿐만 아니라, 이 벤처 기업이 보유한 45,000톤 규모의 시설에는 35,000명 이상 농부들이 생산물을 공급하고 있다. AIF는 Royal DSM에 수익성 있는 전략 아프리카에서의 전략적인 상업적 위치를 제공하고, 르완다 정부와 합의된 수준을 상회하는 수익을 내고 있다. 해당 프로젝트의 15년간 증분 가치는 약 7억 6천만 달러로 추정되고 있다. 마지막으로 사회의 구성원들은 현지에서 생산된 값싸고 영양가 높은 강화 곡물 및 식품을 접한다는 혜택을 받을 수 있다.
비즈니스 모델은 기업의 목적을 구현하고, 운영할 수 있게 한다. 이를 통해 직원, 고객, 투자자, 그리고 타 이해관계자 사이에 참여도와 친밀도를 향상할 수 있다.
지놀로지아(Jeanologia)는 ‘세계에서 가장 좋은 기업’이 되는 것보다 더 이타적인 목적을 명확히 표현하고 있다. 지놀로지아는 ‘세계를 위하는 가장 좋은 기업’이 되고 싶어 한다. 지난 2018년 한 해만 놓고 보더라도 지놀로지아는 1년간 584,000명에게 공급할 수 있는 물의 양과 같은 1,060만㎥의 물을 절약하여 비즈니스 모델과 그에 따른 환경적인 영향을 입증했고, 기업의 목적을 달성했다는 것을 알 수 있다.수익성 있는 전략
지속 가능한 혁신을 위한 요구
일상 업무에서, 비즈니스 모델이 어떤 지속 가능한 이점을 제공할 수 있을지 판단하기 위해 기업들은 견고성과 회복 탄력성 프레임워크를 활용할 수 있다. 이는 잠재적 취약점 혹은 빈틈을 찾아내는 데 사용될 수 있고, 비즈니스 모델의 추가적인 혁신이 어떻게 전반적인 퍼포먼스를 향상하는지 테스트하는 데 사용될 수 있다.
기업들이 비즈니스 모델의 견고성과 회복 탄력성을 재고하는 시점인 코로나19 팬데믹 상황을 고려하면, 기업들은 비즈니스 이점을 뒷받침하는 속성에 대한 관점을 넓힐 필요가 있다. 비즈니스 리더들은, 비즈니스 모델이 회복 탄력성의 속성으로 명시적으로 고려되고 있지는 않지만, 수익성 있는 전략 그 중요성이 점점 커지는 현 상황 속에서 이것이 어떻게 환경 및 사회적 이점을 창출하는 지 검토해야 한다.
다음 기사에서는 비즈니스의 견고성과 회복 탄력성의 공간을 개선하고 확장하기 위해 구조화된 접근 방식을 통해 어떻게 지속 가능한 비즈니스 모델의 혁신이 이루어질 수 있는지 살펴본다.
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