탐진강의 함께 사는 세상 이야기
플랫폼이란 단어를 한 번이라도 들어본 사람들이 많을 것입니다. 어쩌면 최근 몇 년 사이에 가장 큰 IT변화 중 하나입니다. 애플, 구글, 페이스북 등이 대표적 사례입니다. 애플, 구글과 페이스북은 사람들이 자주 찾도록 하는 일종의 놀이터를 제공한 것만으로도 엄청난 수익을 거두는 세계적 기업이 됐습니다.
그렇습니다. '플랫폼'이란 바로 자유롭게 놀 수 있는 공간을 의미합니다. 플랫폼은 사람들이 모이고 만나는 공간이며, 그렇게 만난 사람들이 서로 연결돼 비즈니스가 발생하기도 하는 장터이기도 합니다. 구글, 페이스북, 마이크로소프트 등과 같이 인터넷 플랫폼을 먼저 장악한 기업은 세계 시장 지배자가 되는 세상입니다.
'플랫폼이란 무엇인가' 책은 사실 일반 사람들에게는 조금 어렵게 다가올 수도 있습니다. 그러나 인터넷을 통한 사업을 하거나 인터넷 비즈니스에 관심이 있다면 기본적인 플랫폼에 대한 이해가 필요합니다. 따라서, 이 책은 성공한 플랫폼 사업자인 구글, 애플, 마이크로소프트, 페이스북 등 성공전략 분석을 통해 플랫폼 비즈니스 전략에 대한 인사이트를 담고 있습니다.
사실 저도 대기업 전자회사와 국내 최대 소프트웨어 회사에 근무한 경험이 많기 때문에 IT기기가 인터넷 플랫폼이 생소하지는 않습니다. 그럼에도 불구하고, 플랫폼 비즈니스라는 세부 내용으로 들어가면 만만치 않은 것도 사실입니다. IT 플랫폼은 결국 대중들이 원하는 마음과 욕구를 읽어내는 통찰력과 더불어 기술이 중요하기 때문입니다. 그 통찰력은 창의적인 훈련과 마인드에서 만들어질 수 있지 않을까 생각합니다.
그러한 생각을 하다보니, 안철수 박사가 작년 3월, IT언론사와 인터뷰한 내용이 생각납니다. 안 교수는 "IT컨트롤타워가 없는 지난 MB정부 3년간 미국 등 선진국을 비롯해 중국, 인도 등 신흥국마저 제2의 IT산업 부흥기를 맞았지만, 우리 IT산업은 예전보다 뒷걸음질쳤다"고 평가했다.
그는 또 "누군가는 책임지는 정부조직이 필요하다"고 했다. 안철수 박사는 그 당시 이명박 정부 기간 동안을 '잃어버린 3년'이라고 IT정책 부재를 질타한 바 있습니다. IT 컨트롤타워 조직을 만드는 것이든 IT산업육성을 위해 미리 예측하고, 선제적으로 대응할 수 있는 조직의 필요성도 역설한 바 있습니다. 4대강 사업에 국민 세금 22조원을 퍼붓는 토건 정책 보다는 양질의 일자리 창출이 가능한 IT 정책을 국가적 차원에서 제대로 만들어가는 것이 더 필요하다는 의미로 들리더군요.
그 당시 기자가 "MB정부 3년, IT컨트롤타워 부재를 둘러싼 논란은 여전하다. 지난 3년 우리 IT산업이 경쟁력을 많이 잃었다는 평가가 많은데."라는 질문에 안철수 박사는 다음과 같이 답변했습니다.
"세계 IT산업은 2007년 변곡점을 맞았다. 애플 아이폰이 첫 등장했고, 미 실리콘밸리에 새로운 IT벤처기업들이 다시 생겨나기 시작했다. 2007년 징가, 2008년 그루폰, 트위터 등이 생겼다. IT분야가 닷컴 버블 이후 침체했다가 다시 살아나는 터닝포인트였다. 2007년부터 IT는 모바일, 소셜, 커머스, 클라우드 등 4대 키워드를 중심으로 다시 살아움직이기 시작했다. 이같은 변화를 2008년 들어선 MB정부는 읽어내지 못했다. 대통령 참모들을 만나 이야기를 들어보니 그들의 주된 생각은 `IT는 이제 독자 성장하는데 한계에 다다랐다'는 거였다. IT는 인프라로 다른 주력산업을 도와주는 방향으로 발전할 것이라는 게 그들의 지배적 생각이었고, 그에 따라 정부조직 개편과 IT융합 정책이 나온 것이다. 정보통신부가 없어진 것도 독자 IT산업육성보다는 융합이 더 중요하다고 판단했기 때문이다. 그러나 불행하게도 그 때부터 세계 IT산업은 더 성장했고, 우리 IT는 나빠졌다. 요즘 실리콘밸리나 중국, 인도에선 제2의 IT벤처 버블 논란이 나올만큼 IT가 활기를 띠고 있다. 우리는 어떤가. 벤처 생태계가 죽었다. 모바일 분야에서 애플 아이폰을 못 따라갔다. 삼성이 요새 잘 나가는 것 같지만, 구글 안드로이드 없었다면 힘들었을 것이다. 교만에 빠지면 안된다. LG는 이제 막 충격에서 벗어나려 하고 있다. 지난 3년 불행히도 우리나라 IT는 예전보다 세계 무대에서 더 뒤쳐졌다."
안철수 박사가 오래 전부터 소프트웨어 산업 육성이 필요하다고 이야기했지만 이명박 정권은 오히려 정보통신부를 폐지하는 등 역주행을 했습니다. 그것은 곧 애플, 페이스북 등이 전세계적으로 팽창하던 시기에 우리나라가 세계 플랫폼 전쟁시기에 크게 뒤처지는 위기를 맞은 것이지요. 안철수 박사는 이미 2005년 이후 미국 와튼스쿨 유학 중 이러한 플랫폼 변화를 미리 읽고 이명박 정부의 정책에 쓴소리를 했지만 전혀 듣지 않다가 위기를 맞은 셈입니다.
저는 플랫폼이란 무엇인가를 읽는 동안 우리나라에 이제는 '정치의 플랫폼'도 스마트 시대에 맞게 변해야 하지 않나 생각이 들었습니다. 현재 정치판은 진보와 보수라는 시대착오적인 이분법 편가르기로 나뉘어 있습니다. 지독한 편가르기는 증오와 분노로 갈등과 분열을 반복하고 있습니다. 우리가 맞이하고 있는 스마트 플랫폼 시대는 융합과 통합을 통해 더욱 상승효과를 일으키는 플랫폼이어야 성공할 수 있습니다. 정치도 융합과 통합을 통해 스마트 정치 리더십이 필요한 것이지요. 그런 점에서 안철수 박사가 말했듯이 낡은 구체제가 아니라 정치도 새로운 미래와 공동체 전체를 위한 상생과 화합의 리더십이 중요할 것입니다.
플랫폼이 만들어 나가는 비즈니스 혁명!
『플랫폼이란 무엇인가』는 성공한 플랫폼 사업자 구글과 애플, 마이크로소프트와 페이스북 등의 성공전략에 대한 인사이트를 얻어 우리의 비즈니스에 적용 가능한 플랫폼 비즈니스 전략을 담았다. 플랫폼의 기본적인 이론과 핵심 개념부터 플랫폼 비즈니스를 둘러 싸고 글로벌 기업 간에 펼쳐지고 있는 패권 경쟁, 성공하는 플랫폼 구축 전략, 플랫폼 비즈니스에 어떻게 참여해야 하는지에 대한 구체적인 전략 등을 자세히 다루었다. 또한 플랫폼 비즈니스가 앞으로 어떻게 발전해 나갈 것인가, 미래 사회는 어떻게 변화해 갈 것인가에 대해서도 전망했다.
소셜마케팅 전문 기업 와이드커뮤니케이션즈 대표. 웹 2.0과 소셜 웹 등 IT전반에 대해 다루고 있는 블로그 '깜냥이의 웹 2.0 이야기!(ggamyang.com)'와 블로그 언론을 지향하는 블로그 메타사이트 '블로그와이드'의 운영자다. 모든 이들이 자유롭게 참여하고 공유하며 개방된 공간에서 소통할 수 있는 소셜 웹을 꿈꾸고 플랫폼이란 무엇입니까? 있으며, 웹이 사회, 문화, 경제 전반에 미치는 영향에 대해서 열정적으로 탐구하고 있다. 웹 자체의 본질과 현상에 대한 고민 역시 끊임없이 진행 중이다. 블로그 뉴스 네트워크 'BNN(news.blogwide.kr)'의 발행인, 파워블로거 네트워크 미디어 '티엔엠미디어(tattermedia.com)'의 파트너 블로거, '베타뉴스(betanews.net)'의 IT전문 칼럼니스트로 활동하고 있으며, 소셜미디어 강연가로도 활발히 활동하고 있다. 저서로는 '소셜 웹 사용설명서', '소셜커머스, 무엇이고 어떻게 활용할 것인가', '100만 방문자와 소통하는 파워블로그 만들기' 등이 있다.
Prologue _ 플랫폼이 만들어 나가는 비즈니스 혁명
Part 1_ 플랫폼 비즈니스에 주목하라
구글, 이베이, 애플, 마이크로소프트, 페이스북의 플랫폼 전략 성공 사례
플랫폼은 기업의 핵심 경쟁력이다
지배할 것인가? 지배당할 것인가?
누구에게나 기회는 열려 있다
Part 2_ 플랫폼 이론과 핵심 개념
플랫폼이 성공하기 위한 조건
Part 3_ 플랫폼 비즈니스를 둘러싼 패권경쟁
PC운영체제를 둘러싼 플랫폼 경쟁
웹브라우저를 둘러싼 차세대 플랫폼 경쟁
애플 vs 구글, 스마트폰 플랫폼 경쟁
구글의 모토로라 인수와 안드로이드 생태계
더욱 치열해지는 광고 플랫폼 경쟁
플랫폼 경쟁의 다음 격전지는 스마트TV 플랫폼
Part 4_ 이제는 소셜 플랫폼이다
페이스북 vs 구글 vs 마이스페이스 소셜 플랫폼 전쟁
트위터의 서드파티 플랫폼 전략
페이스북의 ‘F8’ 소셜 플랫폼과 오픈 그래프
‘소셜 웹’으로 진화하는 소셜 플랫폼
Part 5_ 플랫폼 관점으로 당신의 비즈니스를 재편하라
플랫폼 전략적 사고가 필요하다
플랫폼 관점에서 바라본 협회
뉴스 플랫폼으로 진화하고 있는 블로그와이드
플랫폼 같지 않지만 플랫폼인 것들
Part 6_ 기업의 플랫폼 비즈니스 접근 전략
플랫폼은 꿈을 이뤄나가는 과정
기업의 플랫폼 비즈니스 접근 전략
기업의 플랫폼 구축과 활용 전략
Part 7_ 성공하는 플랫폼 구축 전략
플랫폼 구축은 혁신에 이르는 길
성공한 플랫폼이라 불리기 위한 조건
시장주도적 플랫폼과 방어적 플랫폼
플랫폼 구축 단계 및 세부 전략
플랫폼 시스템 구축을 위한 방법론
플랫폼의 수익모델 개발 전략
Part 8_ 성공을 향한 플랫폼 참여 전략
메이저 사업자와 마이너 사업자의 참여 전략
Part 9_ 플랫폼 비즈니스, 어떻게 발전할 것인가?
패러다임의 변화와 플랫폼 비즈니스
정보통신기술의 발달과 플랫폼 비즈니스의 가능성
스마트기기의 발달과 플랫폼 비즈니스
Part 10_ 플랫폼이 만드는 미래
초연결 사회에 소셜 플랫폼이 가져올 변화
빅 데이터 시대, 플랫폼의 미래는?
플랫폼의 사회적 책임과 중립성 논란
플랫폼 비즈니스와 우리의 미래
Epilogue _ 플랫폼 비즈니스를 꿈꾸는 모든 이에게 이 책을 바친다
구글처럼 개방하고 페이스북처럼 공유하라
플랫폼 비즈니스와 관련된 가장 실용적인 전략서
지금 당장 플랫폼을 이해하지 못해도 좋다. 이 책을 읽다 보면 ‘아! 플랫폼이란 이런 거구나’ 하고 무릎을 치게 될 것이기 때문이다. 또한, 이 책은 성공적인 플랫폼 구축 전략 못지않게 구축된 플랫폼 위에서 어떻게 비즈니스에 참여해야 하는지에 대한 구체적인 전략을 다루고 있어 플랫폼 비즈니스를 하지 않더라도, 자신의 비즈니스에 플랫폼적 요소를 접목시킬 수 있을 것이다.
미래 100년, 플랫폼 비즈니스가 시작된다
최근 경영계의 화두는 ‘플랫폼 비즈니스’다. 어느 순간 세상은 플랫폼 천하가 되었다. 플랫폼 위에서 일을 하고, 친구를 만나고, 쇼핑을 하고, 돈을 번다. 이처럼 플랫폼이 우리 삶에 큰 비중을 차지하게 되면서, 정치, 경제, 사회, 문화 등 세상 전반에 걸쳐 영향력을 행사하여 패러다임을 바꾸고 있다.
이토록 큰 영향력을 발휘하는 ‘플랫폼’이란 무엇일까? 플랫폼은 장(場)이다. 플랫폼은 비즈니스, 나아가 세상 자체를 바라보는 관점이자 플랫폼이란 무엇입니까? 사고방식이며 전략이다. 플랫폼 비즈니스로 세계의 장을 재편하고 있는 대표적인 기업들은 구글, 애플, 마이크로소프트, 페이스북 등이다. IT강국이라 일컬어지는 대한민국은 플랫폼에서 철저히 소외되어 있다.
이 책은 성공한 플랫폼 사업자 구글과 애플, 마이크로소프트와 페이스북 등의 성공전략에 대한 인사이트를 얻어 우리의 비즈니스에 적용 가능한 플랫폼 비즈니스 전략을 담았다. 중요한 것은 플랫폼에 대한 전략적 접근이다. 지금까지의 책들이 플랫폼 사업자의 성공 전략을 배우는데 그쳤다면, 이 책은 우리의 비즈니스에 플랫폼을 접목시킬 수 있는 단초가 될 것이다.
대한민국은 지금 당장 플랫폼이 만드는 미래를 준비하라!
구글, 애플, 마이크로소프트, 페이스북 등 세계를 주름잡고 있는 플랫폼 사업자도 처음에는 세상을 평정할 아이디어 하나로 혼자서, 혹은 친구와 함께 창고에서 시작했다. 빌게이츠는 가장 두려운 것이 무엇이냐는 질문에 지금 이 시간, 누군가 창고에 처박혀 새로운 기술을 개발하고 있는 것이 가장 두렵다고 이야기했다. 지금 당장은 거대한 제국을 건설한 그들의 아성에 도전하는 것이 무모해 보일지도 모르지만 언젠가는 그들도 새롭게 시작한 기업에게 지금의 자리를 내어주게 될지도 모른다. 우리에게는 무한한 기회의 세계가 펼쳐져 있다는 것을 명심해야 한다. 부디 가까운 미래에 세계적으로 성공하는 플랫폼을 대한민국 기업이 만들어낼 수 있기를 기대해 본다.
“ 이 책은 플랫폼의 가장 중요한 핵심적인 의미와 현재 플랫폼을 이끌고 있는 리더 기업들, 그리고 이들의 플랫폼 위에서 어떻게 자신의 비즈니스를 영위하면 되는지에 대한 통찰력을 독자들에게 제공해줄 것이다.”
- 정지훈(관동의대 교수, 명지병원 IT융합연구소 소장)
마이크로소프트는 운영체제를 개발하면서 개발자 커뮤니티가 핵심 그룹일 것으로 판단하고 지원을 아끼지 않았다. 마이크로소프트는 애플리케이션 개발자 그룹에게 금전적인 보상을 포함하여 개발 툴을 무료로 제공하는 등 다방면에 걸쳐 인센티브를 제공했다. 이렇게 해서 3만 명 가량의 개발자를 마이크로소프트 개발자 커뮤니티에 참여시킬 수 있었고, 애플과의 플랫폼 경쟁에서 승리할 수 있는 원동력이 되었다. 그렇다면 마이크로소프트는 개발자를 지원하면서 발생한 손실을 어디에서 보전 받을 수 있을까? 바로 마이크로소프트의 운영체제를 산 사용자에게서 보상을 받는다.
페이스북, 트위터는 하나의 소셜 네트워크 서비스가 아니라 플랫폼이 되었다. 더 이상 페이스북, 트위터는 경쟁상대가 아니다. 그들을 경쟁상대로 보고 견제하는 것은 시대착오적인 발상이다. 소셜 플랫폼을 최대한 활용하는 쪽으로 전략을 수립해야한다. 심지어 페이스북, 트위터와 유사한 소셜 네트워크 서비스라고 해도 그들과 경쟁할 것이 아니라 그들의 플랫폼에 참여하여 그들과 고객층을 공유하는데 집중해야 한다. 페이스북 회원은 9억 명, 트위터는 5억 명을 넘어섰다. (중략) 소셜 플랫폼을 가장 쉽게 활용할 수 있는 방법은 소셜 커넥트를 이용해 페이스북, 트위터, 구글 회원이 별도의 플랫폼이란 무엇입니까? 회원가입 없이 자신의 서비스를 이용하도록 개방하는 것이다. 웹을 적극적으로 활용하고 있는 대부분의 사람들이 페이스북, 트위터, 구글을 활용하고 있다고 봐도 무방하기 때문에 그 파급효과는 클 수밖에 없다. 페이스북, 트위터, 구글 회원이 서비스를 손쉽게 이용할 수 있도록 개방하고, 그들을 자신의 서비스 회원으로 끌어들일 수 있기 때문이다. 하지만 아직까지 국내에서 소셜 커넥트를 제대로 활용하고 있는 곳을 찾아보기란 쉽지 않다. 국내 서비스의 경우에는 아직까지 폐쇄적인 회원정책을 고수하고 있는 곳이 많다.
플랫폼 비즈니스와 우리의 미래 中
플랫폼이 멀게만 느껴질 수도 있다. 대부분의 사람들이 그러할 것이다. 하지만 자신의 비즈니스에 플랫폼적 요소들을 집어넣기 시작한다면 분명 여러분의 비즈니스는 한 단계 도약할 수 있으며 결국에는 플랫폼 비즈니스로 발전할 수 있을 것이다. 시장을 어떻게 바라보느냐, 자신의 비즈니스를 어떻게 정의하느냐에 따라 미래는 달라질 수 있다. (중략) 어쩌면 마이크로소프트, 구글, 애플, 페이스북 등 플랫폼으로 성공한 기업들이 엄청난 시장지배력을 보이고 있기 때문에 비집고 들어갈 틈이 없어 보일 수도 있다. 하지만, 플랫폼은 여전히 블루오션이다. 앞으로도 기회는 무궁무진하다. 미래 사회가 어떻게 발전해 나갈지 상상해 보자. 그것이 결국에는 현실이 될 것이다.
'플랫폼이란 무엇인가' 윤상진 저자는 파워블로거인 깜냥님이기도 합니다. 소셜네트워크시대의 변화에 발빠른 촉수를 갖고 세상을 바라보는 시각이 탁월한 블로거가 아닐까 생각합니다. 저자는 "플랫폼은 분명 사생의 생태계를 지향해야 한다. 플랫폼 비즈니스에 참여하는 것도 구축하는 것만큼이나 철저한 준비와 계획이 필요하다."고 주의가 필요하다고 합니다. 많은 기회가 열려있지만 철저한 준비와 계획이 선행되어야 한다는 플랫폼이란 무엇입니까? 것이지요. 우리나라 정치의 플랫폼도 스마트 미래 공동체로 나아가기 위해서는 국민들의 인식 변화와 더불어 새로운 정치 패러다임 혁신과 열망을 모아갈 리더십의 준비가 필요한 시기입니다.
플랫폼이란 무엇입니까?
- 위피는 외산 플랫폼을 이용할 때 지불해야 하는 로열티의 부담과 이통사가 서로 다른 플랫폼을 사용함으로써 개별적으로 애플리케이션을 개발해야 하는 콘텐츠 사업자들의 부담을 줄이기 위해 우리 정부가 나서 만든 표준화된 모바일 플랫폼임. 의무탑재를 법제화한 위피는 국내 모바일 플랫폼의 약 99퍼센트를 장악할 정도로 막강한 영향력을 행사했지만, 당초 취지와 달리 J2ME라는 외산 플랫폼과의 유사성으로 인하여 로열티를 지불해야만 했고 이동통신사별 구현방식의 차이로 인해 애플리케이션의 호환성이 담보되지도 못했음. 특히 위피는 아이폰과 같이 전 세계적으로 큰 인기를 얻고 있던 외산 스마트폰의 국내진출을 가로막는 역할을 했으며, 이는 국내 휴대폰 시장에서 스마트폰의 대중화와 모바일 인터넷의 활성화에 걸림돌로 작용하기도 했음. 결국 한국만의 표준화된 플랫폼인 위피로 인하여 한국 휴대폰 시장은 세계 표준과 동떨어질 수 밖에 없었음
- 아마존의 웹스토어도 대표적 플랫폼 구축 성공사례임. 아마존의 사례가 애플의 아이튠즈 사례와 다른 점은 자사의 핵심자산을 외부업체도 활용할 수 있도록 개방했다는 점. 아마존은 웹스토어 플랫폼을 통해 자사의 온라인 쇼핑몰 시스템, 결제시스템, 물류 인프라 등을 외부공급자들도 사용할 수 있도록 제공했음. 전자상거래를 하려는 기업이나 개인이라면 쇼핑몰 구축부터 결제와 배송에 이르는 전과정을 아마존 웹스토어에서 원스탑으로 해결할 수 있음. 고객만의 쇼핑몰을 구축할 수 있도록 자사의 핵심 자산을 개방하여 쇼핑몰 플랫폼을 구축한 것. 수많은 쇼핑몰 사업자들이 간편하게 쇼핑몰을 구축할 수 있도록 아마존은 웹스토어라고 하는 플랫폼을 제공했고, 이러한 플랫폼을 통해 아마존과 쇼핑몰 사업자들은 새로운 생태계를 조성할 수 있게 됨
- 카탈리스트 코드의 공동저자인 리처드 슈말렌지는 플랫폼 비즈니스를 크게 중개자형, 관중 동원자형, 비용절감형으로 구분. 중개자형은 이베이, 옥션, 앱스토어 등 거래중개를 위한 시스템을 제공하는 비즈니스 모델이고, 관중 동원자형은 구글, 페이스북과 같이 많은 고객을 모은 뒤 광고를 통해 수익을 창출하는 비즈니스 모델임. 비용절감자형은 엔진, 바디 등을 공통으로 사용하는 자동차 플랫폼이나 안드로이드와 같은 오픈소스 플랫폼을 공동으로 개발/관리함으로써 비용을 절감할 수 있는 비즈니스 모델. 하지만 최근에는 플랫폼에 다양한 비즈니스 모델이 접목되다보니 플랫폼 비즈니스의 유형을 구분하기가 모호해지고 있음. 그만큼 플랫폼 비즈니스가 단순히 거래를 중개할 수 있도록 장을 마련해주는 단계를 넘어서 첨단화되어 가고 있음의 반증임
- 구글은 애플과 마이크로소프트의 특허 공격으로부터 안드로이드 생태계를 보호하기 위해 모토로라를 인수했다고 판단해 볼 수 있음. 안드로이드 운영체제를 채택한 스마트폰은 구글 검색이 기본으로 탑재되어 있음. 구글은 안드로이드 운영체제를 무료로 제공하는 대신 모바일 검색광고로 수익을 얻고 있기 때문에 안드로이드 운영체제의 시장점유율이 높아질수록 구글은 안정적 수익원을 확보하게 됨. 구글이 이렇게 모바일 사업에서 벌어들이는 수입은 연간 1조원. 구글의 모토로라 인수가 안드로이드 생태계를 지키기 위한 목적이 가장 클 것이라고 보는 이유가 여기 있음
- 페북은 마이크로소프트와 손잡고 소셜검색으로 구글에 도전장을 내밀고 있음. 페북에 로그인되어 있는 상태로 빙에 접속해 검색해보면 검색결과에 페북 친구들이 '좋아요'한 정보를 확인할 수 있음. 특히 페친들이 '좋아요'한 정보들이 검색결과 상위에 노출되면서 검색엔진도 나 자신에게 최적화된 개인화의 단계에 접어들고 있음. 구글의 페이지랭크와 같은 검색 알고리즘보다 페친의 추전을 더 신뢰하는 사용자가 늘어나게 된다면 구글의 아성도 무너지지 말라는 법이 없음. 게다가 소셜 네트워크 서비스를 이용하면서 쌓이게 되는 활동정보를 분석해보면 개인의 성향도 파악할 수 있기 때문에 보다 개인에 최적화된 검색서비스가 가능해짐. 한마디로 페북은 검색에 소셜 네트워크가 주는 가치를 부여하여 새로운 검색시장을 열고 있음. 물론 구글도 새로운 소셜 네트워크 서비스인 구글 플러스를 통해 이러한 소셜 검색 시대에 대비하고 있기는 하지만 페북이 확보하고 있는 소셜 데이터를 넘어서기엔 역부족. 결국 구글과 페북은 검색광고시장과 디스플레이 광고시장의 경계를 넘나들면서 치열하게 경쟁할 수 밖에 없는 운명
- 07년 5월에 열린 F8 컨퍼런스에서 페북 창업자인 마크주커버그는 페북이 제공하는 내부함수를 이용해 외부개발자들이 다양한 응용프로그램을 개발할 수 있도록 하는 오픈 플랫폼 전략을 발표. 페북이 플랫폼이 된다는 것은 페북내에서 윈도우즈나 iOS, 안드로이드에서와 같이 게임이나 오피스 같은 각종 앱을 설치하고 실행할 수 있다는 것을 의미. 실제로 페북 내에는 마이크로소프트가 제공하는 애플리케이션인 Docs가 있는데, 이를 통해 문서를 작성할수도 있고, 이를 친구들과 공유하고 협업할수도 있음. 이와 같은 양질의 애플리케이션은 페북에 사용자를 불러 모으는 킬러컨텐츠 역할을 하게 되었음. 페북이 마이스페이스를 앞설 수 있었던 결정적 사건이 바로 오픈 플랫폼 전략. 페북은 플랫폼을 외부 개발자들에게 공개함으로써 다양한 앱이 쏟아졌고, 다양한 서비스를 이용할 수 있는 공간으로 성장. 이것이 바로 다른 기업이 범접하기 힘들정도로 막강한 페북 소셜 플랫폼의 힘임. 07년 F8 컨퍼런스 이후 6개월만에 페북에 등록된 앱은 1만 4000개가 넘어설 정도로 개발자들에게 큰 호응을 얻었고, 2천 400만명이던 가입자수도 두배로 늘면서 당시 1위를 기록하던 마이스페이스와 불꽃튀는 경쟁을 펼치기 시작. 그리고 페이스북 가입자수는 1년도 지나지 않아서 7천만명을 넘어서더니 0년 5월에는 마이스페이스의 방문자수 1억 4천 6백만명보다 9백 30만명이 많은 1억 5천 5백 30만명의 방문자수를 기록해 세계 소셜 네트워크 서비스 1등기업으로 우뚝 서게 됨
- 플랫폼을 구축하기 위해서는 우선 사업 도메인을 명확히 결정해야 함. 사업도메인은 자신의 비즈모델을 분석하여 자신이 가장 잘 할 수 있는 분야를 선택하는 것이 중요. 특히 사업주의 마인드나 이력도 사업 도메인을 결정하는 데 고려되어야 함. 사업주의 마인드나 그 동안의 이력이 오프라인 사업에 포커스가 맞추어져 있는 상태에서 온라인 기반의 플랫폽을 구축하고자 한다면 끊임없이 사업주를 이해시키고 설득해야 하기 때문에 마찰이 빚어질 수 밖에 없음. 사업주뿐아니라 구성원의 능력과 재능도 고려되어야 함. 플랫폼도 사람이 구축하는 것이기 때문. 결국 본연의 경쟁력이 무엇인가를 찾아내어, 그것에 뿌리를 내리고 이를 중장기적인 플랫폼으로 발전시키는 것이 핵심. 만약 경쟁력이 뚜렷하지 않다면 시장을 효율화하는 그 무엇, 그리고 이제까지 없던 극단적 개방성에서 답을 찾아야 함. 또한 자신이 속해 있는 업계에 커다란 변화의 움직임이 있다면 플랫폼 비즈니스의 기회가 있을 수 있음. 정부의 규제가 완화되거나 혹은 심화되거나, 특허 분쟁이 일어난다거나 하는 등의 변화가 있다면 그 속에서 해결책을 찾을 수 있다면 거기서 비즈니스의 기회를 찾을 수 있음.
- 최근의 흐름을 보면 대대적인 개편작업을 하기보다는 사용자의 요구를 반영하여 조금씩 고도화해 나가는 방법을 많은 플랫폼이 채택하고 있음. 웹 2.0 서비스들은 영원한 베타를 지향. 영원한 베타는 이미 배포되어 사용중인 프로그램이나 플랫폼의 개선과 업데이트가 끊임없이 수시로 이루어져 업그레이드 버전과 같은 별도의 완성품 배포체계를 유지할 수 없는 상황을 의미. 그렇기 때문에 고객의 요구 반영과 기능개선 작업은 끊임없이 반복되어야 함. 이렇게 해서 플랫폼이 구축되면 가격전략과 수익모델을 정립하고 활성화 전략을 수립하여 본격적으로 고객그룹 확보에 나서게 됨
- 라이선스 모델은 소프트웨어에서 많이 채택하고 있는 수익모델. 마이크로소프트의 운영체제부터 오피스 프로그램에 이르기까지 거의 모든 소프트웨어가 라이선스 모델을 수익모델로 채택하고 있음. 특히 서버용 소프트웨어도 라이선스 모델을 적용하고 있는데 판매당 라이선스가 아니라 서버가 라이선스 비용을 받고 있음. 소프트웨어뿐만 아니라 저작권, 특허권, 상표권 등 무형의 재산권을 사용하도록 허가하고 라이선스 비용을 받을 수도 이씀. 이러한 라이선스 모델도 전통적으로 플랫폼에서 많이 채택하고 있는 수익모델 중 하나임
- 플랫폼 자체를 유료화하는 유료화 모델도 플랫폼 수익무델로 많이 등장. 그렇다고 해서 전면적인 유료화를 실시하는 것이 아니라 특정 서비스를 유료로 전환하는 방식이 대부분임. 슬라이드 문서를 공유하는 플랫폼인 슬라이드 쉐어가 대표적임. 슬라이드 쉐어는 기본적으로 무료임. 슬라이드 문서를 업로드 할 수도 있고 다운로드를 허가해준 문서에 한해 다운로드도 문제없이 할 수 있음. 하지만 유료 회원이 되면 다양한 혜택을 받게 됨. 유료회원은 실버회원, 골드회원, 플래티늄 회원으로 나뉘는데, 개인 프로필 페이지를 꾸밀 수 있으며, 슬라이드 문서 페이지에 광고도 없어짐. 또한 상세통계도 제공해주고 슬라이드 문서를 원하는 사람에게만 공유할 수 있는 기능도 제공됨. 용량제한에 걸리는 용량이 큰 문서도 업로드 할 수 있으며 비디오도 업로드가 가능함. 무료로 대부분의 기능을 이용할 수 있기 때문에 유료로 전환하는 회원은 많지 않겠지만 슬라이드 문서공유를 통해 홍보효과를 노리는 기업이나 전문가층을 중심으로 유료회원을 확보해 나가고 있음. 이와 같은 부분 유료화는 플랫폼의 존재가치와 역할, 중립성을 크게 해치지 않으면서 수익을 얻을 수 있기 때문에 다양한 플랫폼에 적용해볼 가치가 있음.
- 아이템 판매 모델은 플랫폼에서 유용하게 사용할 수 있는 기능을 판매하는 수익모델. 특히 온라인 게임, 소셜 게임 등 게임 플랫폼에서 많이 볼 수 있음. 페북에서 소셜게임 서비스를 제공하고 있는 징가가 대표적임. 징가는 게임을 무료로 제공하면서 게임 내부에서 트랙터와 같은 아이템을 판매함으로써 매출을 일으킴. 징가의 게임 이용자는 월평균 2억 3천 200만명에 달하는데, 아이템을 유로로 구매하는 사용자의 비중은 5%내외인 것으로 알려져 있음. 징가의 기업가치가 70억 달러에 이르는 것을 보면 아이템 판매도 플랫폼에게 있어 중요한 수익모델임이 분명해 보임. 이와 같이 아이템을 판매하는 플랫폼이 있는 반면, 온라인 게임의 아이템 거래를 중개해주는 아이템 베이도 있음.
- 광고모델은 플랫폼의 가장 기본적인 수익모델. 사용자가 많아지면 오지 말라고 해도 광고주가 알아서 따라붙기 때문에 그만큼 수익이 발생하게 되는 구조. 대표적으로 구글을 들 수 있음. 구글은 현재 세계최대의 검색엔진으로 성장했지만 초기에는 수익 모델의 부재로 투자를 받는데 어려움을 겪기도 했음. 하지만 수집이 되는 웹페이지의 양이 늘어나면서 검색엔진의 정확도도 나날이 좋아졌고, 전 세계 사용자가 끊임없이 몰려들었음. 구글의 경우에도 플랫폼을 무료로 개방하고 서버 등의 인프라에 먼저 투자하여 확보한 사용자층을 이용하여 후에 수익을 올리는 구조. 이제 검색하면 구글이 떠오를 정도로 검색의 대명사가 됨. 구글은 정확한 검색엔진을 앞세워 검색결과에 사용자에게 가장 필요한 광고를 넣어줌으로써 광고수익을 챙길 수 있었음. 수익모델의 부재로 고민했던 구글이 광고로 기사회생한 것. 광고모델은 구글뿐만 아니라 페북 등의 소셜 플랫폼에도 가장 확실한 수익모델임.
- 제휴마케팅 모델은 광고대행사를 거치지 않고 웹사이트나 블로그 운영자가 광고를 가져다 게재할 수 있도록 시스템을 지원하는 것. 세계 최대의 인터넷 서점인 아마존이 96년 7월에 Associate Program이란 제휴마케팅 프로그램을 도입하면서 대중에게 처음 알려짐. 우선 웹사이트 운영자가 아마존의 제휴 프로그램에 가입한 이후 웹사이트에 아마존으로 연결되는 여러 링크, 배너, 상품을 올림. 이런 링크, 배너 등을 통해 아마존 홈페이지를 방문하여 책이나 상품을 구매할 경우 웹사이트 운영자는 판매수익을 일정부분에 대해 커미션을 지급받게 됨. 이것이 제휴마케팅 플랫폼의 시초임. 구글 애드센스도 제휴마케팅 플랫폼의 시초임. 플랫폼 입장에서는 광고대행사을 거치지 않기 때문에 수익률이 좋아지게 되며, 거래가 성사된 경우에만 커미션을 지급하기 때문에 손해보는 장사는 아님. 웹사이트나 블로그 운영자입장에서도 손쉽게 광고를 게재하고 수익을 올릴 수 있기 때문에 제휴마케팅을 선호하게 됨. 결국 제휴마케팅 플랫폼을 통해 서로의 가치를 교환하고 있다 할 수 있음.
- 킬러 콘텐츠를 제대로 확보했다면 사용자들이 몰려들게 되겠지만, 그렇다고 하여 플랫폼이 활성화되었다고 할 수는 없음. 킬러 콘텐츠만 이용하고 썰물 빠지듯 빠져나갈 수 있기 때문. 플랫폼 참여자들이 참여하여 활발히 교류할 수 있는 시스템을 제공해야 함. 또한 플랫폼에 참여하고 있다는 자부심을 심어줄 필요가 있음. 페이스북이 좋은 사례. 페이스북에 좋은 정보를 올리면 수많은 사람들이 좋아요 버튼을 눌러 추천해주고 댓글도 남김. 페이스북은 엣지랭크라고 하는 알고리즘을 통해 추천과 댓글 등의 상호작용이 많이 일어나는 정보를 보다 많은 사람들에게 전파될 수 있도록 뉴스피드의 인기글에 노출시켜주는 시스템을 구축하였음. 좋은 정보를 많이 공유하는 사람은 많은 사람에게 좋은 평판을 얻게 되고 개인 브랜드를 구축할 수 있게 됨. 또한 스스로 자부심을 느끼게 되고 더욱 노력하게 됨. 이런 사람은 절대로 플랫폼을 떠나지 않을 것임. 이처럼 사용자들이 플랫폼에서 활동하면서 새로운 가치와 매력, 자부심을 느낄 수 있도록 만들어주는 것이 플랫폼의 중장기적 활성화에 가장 중요한 과제가 될 것임.
- 어쩌면 융합이 의미하는 것은 결국 나올 건 다 나왔다는 것을 의미할지도 모름. 더 이상 새로 나올 것이 없으니 서로 융합하기도 하고, 그것들이 커지면 쪼개져서 세분화하기도 하면서 다시 새로운 것들을 창조해 냄. 방송과 통신의 경우에도 결국은 더이상 독립적으로는 새로운 것이 나올 게 없어졌기 때문에 융합 이야기가 나오게 된 것. 방송은 방송대로, 통신은 통신대로 성장할만큼 성장할 때까지는 절대 융합을 이야기하지 않음. 융합은 끊임없는 발전, 혹은 생존을 위한 선택임. 결국 플랫폼도 끊임없는 융합과 세분화를 통해 우리의 삶을 끊임없이 변화시켜 나가야 함
PXNUMXP 대출 플랫폼이란 무엇입니까?
신용 한도를 찾고 있다면이 순간에 가장 먼저 알아야 할 것은 은행 대출 더 전통적입니다. 어떻게? 음, 개인 간의 소위 대출 플랫폼을 통해 매우 간단합니다. 그것은 방법입니다 대체 자금 조달 이제부터 하나 이상의 문제에서 벗어날 수 있습니다. 그리고 더 중요한 것은 대부분의 경우 훨씬 더 경쟁력이있는 이자율을 적용하는 것입니다. 즉, 작업의 공식화에 돈을 절약 할 수 있습니다.
어쨌든 사용자들 사이에서 탁월한 인기를 얻고있는 아주 새로운 모델입니다. 특히, 사이 젊은 인구의 부문 정보 기술의 새로운 도구를 사용하는 데 사용됩니다. 개인이 가장 가까운 필요에 자금을 지원할 수있는 새로운 플랫폼이 등장합니다. 물론 그 메커니즘은 더 전통적인 시스템을 통하는 것과 같지는 않을 것입니다.
개인 간의 대출 플랫폼은 당장 알아야 할 정당하게 차별화 된 서비스와 혜택을 제공합니다. 사용자로서 제시하는 프로필에 따라 가능하거나 고소 할 수 있다면 가치를 목표로합니다. 그의 가장 관련성이 높은 또 다른 공헌은 다음과 같은 경우 솔루션이라는 사실에 있습니다. 그들은 당신에게 자금을 조달 할 가능성을 닫았습니다 은행 기관의 제안을 통해. 대출을 요청하는 데 항상이 자원이 있습니다. 현재 제공하는 금액은 기존 금액보다 적습니다.
개인 간의 플랫폼
이 플랫폼이 현재 제공하는 것이 무엇인지 아는 것은 매우 흥미 롭습니다. 글쎄, 당신은 이러한 특별한 금융 도구가 비즈니스 기대치를 수행하려는 투자자에게 명확한 지원을 구성한다는 것을 알아야합니다. 이런 의미에서 일련의 대출 플랫폼입니다. 일반적으로 P2P라고 함, 이는 대출이 필요한 투자자와 플랫폼이란 무엇입니까? 실제로 연결되어 있습니다. 즉, 그들은 개인적이지만 무엇보다도 전문적인 필요에 자금을 조달하기를 원합니다. 은행을 대체하는 이러한 새로운 도구를 매우 잘 정의하는 일련의 특성으로.
이 신제품은 무엇보다도 특징이 있습니다. 예상 비율은 연간 7 %에 가깝습니다., 대부분의 경우 4 % 수준에 도달하지 않는 유럽 은행이 제공하는 수익률보다 훨씬 높습니다. 반면에 이러한 매우 특별한 플랫폼의 또 다른 공통 분모는 유동성이 즉각적이라는 것입니다. 투자자가 자신의 포트폴리오를 판매하고 언제든지 자신의 돈에 액세스 할 수있는 곳에서 프로세스가 시작되는 곳에서 은행 계좌로 이체를 요청합니다. 아마도 운영 프로세스에서 가장 덜 복잡한 부분 일 것입니다.
귀하의 요구 사항은 무엇입니까?
개인간에 이러한 대출 플랫폼에서 운영하기 위해 현재 요청되는 요구 사항이 많지 않습니다. 가장 눈에 띄는 것은 사용의 용이성입니다. 실제로 이러한 새로운 금융 도구가 어떤 것으로 구별된다면 사용하기가 매우 쉽고 투자 경험이 필요하지 않기 때문에. 그래서 당신은 처음부터 완전히 작동 할 준비가되어 있습니다. 사용에 대한 지식이 부족할 수 있음에도 불구하고. 즉, 당신이 처음으로 수술을하는 경우와 그 정확한 순간에서 당신이 무엇을 찾게 될지에 대해 더 많은 의심이 생기는 경우입니다.
반면에 개인 간의 대출 플랫폼에서 친구 및 친척과 포트폴리오를 공유 할 수 있다는 것을 잊을 수 없습니다. 예를 들면. 당신의 투자에 기여하고 싶어하는 형과 함께. 다른 이유들 사이 아주 간단한 방법으로 할 수 있기 때문에 둘 다 많은 장점을 가질 수 있습니다. 더 나은 계약 조건에서 자금을 조달 할 수있는 위치에 있기 때문에 돈과 자신을 떠나는 것에 대해 더 경쟁적인 관심을 얻게되는 이유. 헛되지는 않지만 금융 기관에서 판매하는 크레딧을 사용하는 것보다 비용이 적게 듭니다. 지금부터 그렇게 간단합니다.
운영상의 위험
물론 지금 고려할 측면 중 하나는 개인간에 이러한 대출 플랫폼에서 수행되는 운영과 관련된 위험입니다. 이러한 의미에서 다양한 대출의 마이크로 부분에 자본을 투자하여 위험을 최대로 줄이는 것은 플랫폼 자체이기 때문에 위험이 매우 제한적이라는 것을 알아야합니다. 이 독특한 상업 전략의 결과 위험이 감소됩니다 제품이나 서비스 중 하나를 요구할 때마다 상대방, 즉 개인 대출 기관과 동의하는 이익을 넘어서.
또한 이러한 플랫폼 그들은 연체가 거의 없도록 필터를 사용합니다. 또는 존재하지 않습니다. 이러한 방식으로 앞으로 몇 주 동안 한 번 이상 놀라게 될 수있는 원치 않는 접촉을 피할 수 있습니다. 이러한 관점에서 위험이 확실히 통제된다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 그리고 이것은 당신의 경우처럼 투자자에게 도움이되는 요소입니다. 어쨌든 이해하기에는 논리적이지만 모든 것은 개인 간의 각 대출 플랫폼이 부과하는 조건에 달려 있습니다. 그리고 사용자들 사이의 보급에있어서 심오한 변화를 겪고있는 매우 이질적인 부문이기 때문에 항상 동일하지는 않습니다.
포트폴리오 다각화
위험을 관리하려면 포트폴리오 내에서 다각화하는 것이 중요합니다. 즉, 모든 계란을 한 바구니에 담아서는 안됩니다. 대신 다양한 대출을 통해 다각화해야합니다. 전반적인 손실 위험 감소. 이러한 의미에서 이러한 플랫폼을 통해 이러한 고유 한 투자 전략을 수행 할 수 있습니다. 따라서 이러한 방식으로이 프로세스의 일부인 두 부분 중 하나에서 위험이 감소합니다. 의심 할 여지없이 어느 시점에서 당신을 도울 수있는이 서비스를 사용하는 것을 잊지 말아야 할 것입니다.
다른 한편, 사용자 플랫폼이 이전 달과 동일한 추세로 API를 통해 이루어진 투자 비율을 이전에 가지고 있다는 점을 지금부터 고려하는 것도 매우 중요합니다. 헛되지 않고 0,4 %로 소폭 감소 이 옵션에 필요한 기술력 때문에 두 경우 모두 다른 투자 대안보다 가장 명확한 옵션 중 하나입니다. 이러한 모델이 개인간에 수반하는 장점과 단점에도 불구하고.
P2P 대출이란 무엇입니까?
이 투자 대안을 아직 활용하지 않은 사람들에게는이 시점에서 자주 묻는 질문이 있습니다. P2P 대출에 대해 알아야 할 사항은 무엇입니까? 또는 P2P 대출은 어떻게 작동합니까? 글쎄, 메인 기술의 진보 인터넷의 전 세계적 범위는 서비스 중심의 야망을 매우 강력한 현실로 바꿀 수있게 해주었습니다. 최고의 P2P 플랫폼에서는 등록하고 참여를 시작하는 데 컴퓨터 또는 전화를 사용하는지 여부에 따라 일반적으로 몇 분이 걸리고 몇 번의 클릭이 소요될 수 있습니다.
등록 만하면 밤이나 주말에도 언제든지 콘텐츠에 액세스 할 수 있습니다. 실제 사무실에서이 관리 및 관리 프로세스를 공식화 할 필요가 없습니다. 이런 식으로 당신은 그들의 제품과 서비스로 운영 할 수 있습니다. 개인간 대출 플랫폼에서 추진하는 조건 하에서 신용 한도를 요구할 수있는 지점까지. 반면에 돈을 조달 할 사람이 누구인지 알 수 있다는 것은 매우 흥미로울 것입니다. 처음부터 예상 할 수있는 것보다 더 중요한 것입니다.
이 신용 한도의 조건
고려해야 할 또 다른 측면은이 기사에서 이야기하고있는 이러한 특수 제품의 마감일입니다. 이 일반적인 시나리오에서 플랫폼에서 제공하는 대출이 일반적으로 18 ~ XNUMX 개월 기간이것은 당신이 그 기간에 완전히 또는 부분적으로 헌신해야한다는 것을 의미하지 않습니다. 당신은 다소 긴 성숙을 가질 수 있기 때문입니다.
또한 XNUMX 차 또는 XNUMX 차 시장에 투자 할 수수료가 없습니다. 연체 된 대출의 현금 흐름에서 소액의 수금 및 회수 수수료가 공제됩니다. 투자자가 기존 투자를 사고 팔 수있는 대규모 내부 XNUMX 차 시장이있는 것처럼. 여기서 투자자는 소위 사용자 인터페이스를 통해 사용 가능한 투자에 대한 수백 개의 데이터 포인트에 액세스 할 수 있습니다. 전통적인 금융 채널과 관련하여 참신함 중 하나입니다. 지금부터이 서비스를 고용해야하는 이유 중 하나입니다.
SSP란 무엇인가요? 공급 측 플랫폼에 대해 알아야 할 모든 것
과거에는 광고 배치와 가격을 협상하는 영업 담당자가 디지털 광고를 사고파는 업무를 수행했습니다. 하지만 오늘날 이러한 거래 중 상당수는 프로그래매틱 광고라는 프로세스를 통해 이루어집니다. 그리고 이를 통해 디지털 광고의 구매 및 판매가 더욱 저렴하고 효율적이며 빨라졌습니다. 이 용어가 새로운 경우 지금이 프로그래매틱 광고의 세계를 탐험하기에 좋은 시기입니다. Statista에 따르면 2021년 프로그래매틱 광고 지출액은 전 세계적으로 1,500억 달러를 넘어설 것으로 추정됩니다. 여기에 프로그래매틱 광고는 프로그래밍 방식의 미디어 구매가 미국에서 모든 디지털 광고 지출액의 85%를 차지하고 유럽에서는 80% 이상을 차지할 정도로 전 세계적으로 추진력을 얻고 있습니다. 또한 전 세계적으로 프로그래밍 방식의 미디어 구매는 올해 모든 디지털 광고 지출액의 68%를 차지할 것으로 예상됩니다.
프로그래매틱 광고를 제대로 이해하려면 주요 구성 요소 중 하나를 알아가는 것이 중요합니다. 바로 공급 측 플랫폼(SSP)입니다.
공급 측 플랫폼이란 무엇인가요?
SSP(공급 측 플랫폼)는 광고 교환을 통해 광고 노출수의 판매를 조정하는 퍼블리셔용 프로그래밍 방식 소프트웨어입니다. 퍼블리셔를 여러 광고 교환, 수요 측 플랫폼 및 네트워크와 동시에 연결함으로써 SSP는 퍼블리셔(공급업체)가 더 많은 잠재 구매자에게 노출수를 판매하고 매출을 극대화하는 입찰액 범위를 설정할 수 있도록 지원합니다.
플랫폼이 무엇인가
가장 먼저 우리는 플랫폼이 뭔지에 대해, 플랫폼이 만들어지기 위해서 무엇이 필요한지에 대해 이야기할 필요가 있습니다.
교차네트워크가 원활하게 발생하는 구조를 만들어야 한다
결론부터 말씀드리자면 플랫폼을 만들기 위해서는 ‘교차네트워크’가 원활하게 발생하는 구조를 만들어야 한다는 것입니다.
교차네트워크? 처음부터 어려워 보이는 단어이긴 하지만 처음이라 낯설 뿐이지 어려운 의미는 아닙니다.
‘교차네트워크’는 경제학에서 이야기하는 ‘외부성 효과’와 동일한 맥락으로 생각하면 됩니다. 외부성 효과는 한 개인의 어떤 특정한 행동이 타인에게 영향을 미치는 현상을 의미합니다. 플랫폼의 교차네트워크도 외부성 효과와 마찬가지로 한 유저 집군의 행동이 다른 유저 집군에게 영향을 미치는 현상을 의미합니다(추후 양면시장에 대해 이야기하겠지만, 플랫폼은 기본적으로 두 개의 서로 다른 유저 집군으로 구성되어 있습니다).
예를 들어 카카오택시를 떠올려보면, 탑승객들의 앱을 통한 택시 호출(한 유저의 어떤 행동)이 택시기사님들 입장에서는 ‘다음 손님을 위한 플랫폼이란 무엇입니까? 대기 시간(어찌 보면 생산 리드 타임)’을 줄이고, 더 나은 매출을 창출(다른 유저에게 영향)하게 돕습니다. 크라우드 펀딩 업체인 ‘와디즈’에서 우리가 마음에 드는 상품이나 캠페인에 펀딩을 하는 어떤 행동은 펀딩 캠페인을 업로드 한 호스트에게 매출창출 혹은 어떤 목적 달성을 하는 데 커다란 영향을 미칩니다.
이러한 교차네트워크가 발생되어야 비로소 우리는 해당 서비스를 플랫폼이라 칭할 수 있으며, 이 말인즉슨 교차네트워크가 발생하지 않으면 플랫폼이 아님을 의미합니다. 이어지는 글을 통해 소개하는 내용도 결국엔 어떻게 하면 ‘교차네트워크가 작동되도록 기본골격을 만들 수 있는가’입니다.
평소 플랫폼에 관심이 많거나, 플랫폼 사업을 하고 있다면 한 번쯤 정리될 수 있는 기회가 되길 바랍니다. 그럼 이제 플랫폼 모델링의 기본 뼈대에 대해서 살펴보겠습니다.
플랫폼의 조건 양면시장/ 교차보조도구/ 가격전략
플랫폼의 선결조건인 교차네트워크라는 것이 발생하기 위해서는 기본적으로 세 가지가 필요합니다.
① 양면시장: 상호연결을 필요로 하는 둘 이상의 구분되는 고객그룹 간의 거래(Transaction)를 중재
② 교차보조도구: 교차 네트워크 효과를 발생하게 하는 핵심 트리거
③ 가격전략: 높은 거래비용으로 양측의 소비자/고객집단 간의 직접거래가 불가능하기 때문에 플랫폼 사업자는 차별적으로 양면에 가격차별적 이용료를 책정해 수익확보가 가능
바로 이 세 가지입니다. ‘양면시장은 뭔지 알 것 같은데, 교차보조도구는 뭐고 플랫폼의 가격전략은 또 무엇이란 말인가’. 이런 질문이 단어를 접하자마자 떠오를 것이라 생각합니다. 하나하나 자세히 살펴보겠습니다.
① 양면시장, 온라인 비즈니스를 한다고 다 플랫폼은 아니다
가장 먼저 양면시장입니다. 아마 긴 설명 없이도 이미 다 아실 것이라 생각돼 간략히 설명을 달겠습니다. 이는 말 그대로 플랫폼은 한 유저 집군을 대상으로 하는 것이 아닌 양측의 서로 다른 유저 집군을 연결하는 매개체여야 함을 의미합니다.
예를 들어 가죽 지갑, 가죽 가방 등을 파는 소상공인 업체는 플랫폼이 아닙니다. ‘구매자’인 한 유저 집군을 대상으로만 상거래를 하는 공간이기 때문입니다. 하지만 카카오메이커스는? 플랫폼입니다.
상품을 제작하고 판매하는 유저집군과 소비자를 중간에서 연결시키는 ‘카카오메이커스’
카카오메이커스가 상품을 제작하고 판매하는 유저 집군과 이를 구매하는 소비자를 중간에서 연결시키는 매개체이기 때문입니다. 이미 이 문장 하나로 ‘플랫폼이 아닌 것’과 ‘플랫폼인 것’의 차이를 아셨을 텐데요. 플랫폼은 이렇듯 두 개 이상의 서로 다른 유저 집군들을 연결할 수 있어야 합니다. 카카오메이커스에서는 디자이너, 공방소상공인, 작가 등이 상품을 제작하고 판매하는 한 축의 유저집군이 될 것이고, 다른 한 축의 유저인 소비자는 카카오에 가입되어 있으며 메이커스 상품에 관심이 있거나 구매하는 고객일 것입니다.
플랫폼 관점에서 두 유저를 부르는 단어가 있는데 하나는 ‘Subsidizing Segment’, 다른 하나는 ‘Subsidized 플랫폼이란 무엇입니까? Segment’입니다. 쉽게 이야기해서 한 유저 집군은 돈을 내는 유저(Subsidizing Segment), 다른 유저 집군은 혜택을 받는 유저(Subsidized Segment)라는 의미입니다.
국내 로컬 대표 플랫폼인 배달의민족도 당연히 이러한 양면시장을 기반으로 합니다. ‘Subsidized Segment(혜택을 받는 유저인 소비자)’와 ‘Subsidizing Segment(수수료를 내는 유저인 소상공인)’를 연결하는 플랫폼이기 때문이죠.
카카오메이커스로 돌아와 다시 정리해보면, 상품을 제작·판매하는 유저 집군은 카카오메이커스를 통해 돈을 벌기 때문에 혜택을 받는 ‘Subsidized Segment’인 셈이고(물론 플랫폼인 메이커스 측에 수수료를 제공하지만), 소비자들은 제품군을 소유하기 위한 돈을 지불하기 때문에 ‘Subsidizing Target’이라 할 수 있습니다.
이제 우리에 대해서 한번 생각해 볼게요. 여러분들이 하고 있는 비즈니스는 양면시장의 조건을 충족하는 플랫폼인가요? 생각했던 서비스가 ‘플랫폼이’이 아닐 수도 있고, 플랫폼일 수도 있습니다. 현재 하고 있는 우리 서비스가 플랫폼이 아닌데, 우리는 여전히 플랫폼이라고 착각하고 있었다면, 그럼에도 불구하고 플랫폼을 지향한다면 결국 양측의 서로 다른 유저 집군을 정의하는 것부터 다시 고려해야 합니다.
② 플랫폼이란 무엇입니까? 교차보조도구, 소비자들이 이용해야만 하는 미끼
플랫폼 모델링에서 어찌 보면 가장 핵심적인 부분인데요. 바로 플랫폼이 이뤄지기 위해서는 ‘유저가 우리 서비스를 사용해야 하는 확실한 이유와 계기’ 즉, 트리거(Trigger)가 필요합니다.
플랫폼이 이뤄지기 위해서 필요한 ‘트리거(Trigger)’
쉽게 말해 우리 서비스를 사용할 만한 미끼를 만들어야 한다는 것이죠. 플랫폼에서는 이를 ‘교차보조도구’라고 부릅니다.
교차보조도구를 만드는 데 있어서는 여러 가지 방법론이 있습니다. 기본적으로 유저 효용가치나 편익이라고 표현되는데, 우리가 사용하는 앱 서비스만 떠올려도 여러 가지를 쉽게 떠올릴 수 있습니다. 어떤 앱을 통해 우리가 전에 없던 새로운 프로세스를 경험할 수 있거나 공짜로 이용 가능한 요소가 있거나 서비스를 사용하는 데 드는 비용(돈, 에너지, 노력 등)이 최소화된다면 우리는 그 서비스를 ‘충분히 사용할 용의’가 있겠죠? 이러한 서비스는 고로 유저를 끌어들일 만 한 교차보조도구가 마련되어 있음을 의미합니다.
우리 일상에서 자주 사용하는 앱 중에서 성공적으로 안착한 두 가지 서비스를 보시면 쉽게 이해하실 수 있을 거예요. 바로 ‘토스’와 ‘캐시슬라이드’입니다.
먼저 토스. 토스는 우리 일상에 깊이 파고든 대표 핀테크 서비스(간편 송금)라고 해도 과언이 아닙니다. 토스는 왜 성공할 수 있었을까요. 교차보조도구를 효과적으로 구성했기 때문입니다. 특히 ‘공인인증서’ 기입 프로세스를 없애 버린 것이 토스의 가장 큰 성공요인이라고 할 수 있습니다. 토스가 나오기 전엔 유저 입장에서는 매번 은행앱을 사용할 때마다 귀찮게 공인인증서를 입력해야 하는 번거로움을 겪고 있었는데, 토스가 ‘전에 없던 프로세스(교차보조도구)’를 통해 사람들의 불편함과 귀찮음을 없애준 것이죠.
두 번째로는 캐시슬라이드입니다. 사실 2030 또는 그 이전 세대는 캐시슬라이드를 잘 사용하지 않지만 비교적 나이가 어린 세대들은 캐시슬라이드를 많이 사용하고 있습니다. 수많은 사람들의 이용과 트래픽을 통해 캐시슬라이드는 글로벌로 진출한 상태이기도 합니다. 그렇다면 캐시슬라이드의 이용 동인은 무엇일까요?
바로 ‘리워드’입니다. 유저가 본인의 모바일에 캐시슬라이드를 설치하면 내 휴대폰 홈에는 자동으로 광고(캐시슬라이드 클라이언트 광고)들이 게재됩니다. 그리고 내가 그 광고를 넘기면(Swipe) 넘겨 볼수록 상거래에 이용할 수 있는, 즉 현금화(Cash out)할 수 있는 소액이 쌓이게 됩니다. 이 리워드라는 것이 캐시슬라이드의 미끼이자 교차보조도구였던 것이죠.
최근 뜨고 있는 모바일 퀴즈쇼도 리워드를 교차보조도구로 활용한 또 다른 플랫폼 사례입니다. 질문을 끝까지 푼 마지막 남은 사람들이 상금(리워드)를 가져갈 수 있기에 유저들은 해당 서비스에 몰입하고 지속적으로 방문하게 됩니다.
모바일 퀴즈쇼 ‘페이큐’
방금 이야기한 서비스처럼 ‘전에 없던 프로세스를 경험하게 하는 것’, ‘리워드를 제공하는 것’뿐만 아니라 교차보조도구로 활용할 수 있는 그 외의 방법들은 굉장히 많습니다(*해당 방법론들에 대해서도 추후 연재에서 살펴볼 예정입니다). sns에서 많이 활용되는 ‘인정욕구를 자극하는 것’, ‘회원가입 프로세스가 간소화 되어있는 것’, ‘디자인 자체가 독보적으로 세련된 것’ 등등 다양한 교차보조도구를 우리 앱이나 서비스에 적용해 고객들을 끌어들일 수 있습니다.
다만 우리가 주의해야 할 점은 우리 플랫폼이 사람들을 열광시키는 러브마크가 되기 위해서는 우리 서비스의 교차보조도구가 이전에 없던 ‘무언가’ 혹은 기존보다 ‘훨씬 나은 무언가’여야 한다는 점입니다. 우리가 SNS의 교차보조도구가 ‘인정욕구를 자극하는 것’임을 알고 있다고 해서 지금 우리가 페이스북과 유사한 서비스를 만든들 성공할 리 없습니다.
같은 SNS이지만 전혀 다른 콘셉트의 링크드 인(Linked in)같은 것을 만들거나 핀터레스트(PINTEREST), 또는 틱톡처럼 전혀 결이 다른 무언가(교차보조도구)를 통해서만 그 플랫폼은 살아남을 수 있습니다.
③ 가격전략, 수익모델(Business Model)
플랫폼의 마지막 요건은 ‘가격전략(Pricing Strategy)’입니다. 가격전략이란 ‘어떤 유저’에게 ‘얼마’를 할당한 것인지를 의미합니다.
결국 ‘좋은 가격전략’이란 소비자들이 충분히 구매할 만한 구매가격이면서 동시에 플랫폼 사업자 입장에서(Platformer)는 수익을 최적화시킬 수 있는 가격이어야 합니다.
이러한 맥락에서 동일 카테고리에 속한 서비스라고 하더라도, 채택한 가격전략에 따라 수익(Sales Optimization)이 달라질 수 있습니다. 예를 들어, 프립과 탈잉은 유사 카테고리 서비스지만, 서로 다른 Pricing Model을 가지고 있습니다.
모임 호스트와 유저를 연결하는 유사서비스 프립(위)과 탈잉(아래)
프립은 ‘액티비티’ O2O 플랫폼이라고 할 수 있습니다. 스쿠버 다이빙 모임, 스케이드 보드 클래스 등 액티비티 모임을 큐레이션 해주며, 관련 모임의 호스트와 유저들을 연결시켜주는 서비스라고 할 수 있습니다(물론 최근엔 서비스 슬로건과 달리 액티비티뿐만 아니라 다양한 모임을 큐레이션 해주고 있습니다). 한편, 탈잉은 다양한 ‘클래스’ O2O 플랫폼이라고 할 수 있습니다. 프립처럼 클래스의 강사(호스트)와 학생(유저)을 연결시켜주는 서비스입니다.
두 모임은 서로 달라 보이지만 굉장히 유사한 서비스입니다. 각각의 서비스가 추구하는 콘셉트나 어떤 부분에 더 무게중심(ex. 프립은 액티비티, 탈잉은 클래스)을 두고 있느냐만 서로 다를 뿐, 결국 다양한 종류의 모임 호스트와 유저를 연결시키며 수수료(Fee)를 받는 프라이싱모델(Pricing Mode)l이라는 점에서 똑같습니다(비교가 쉽게 두 서비스를 나열했을 뿐 이외에도 동일 카테고리에 숨고, 마일로, 크몽 등의 유사 서비스들도 있습니다).
그런데 이 두 서비스는 모두 수수료를 부과하는 것은 맞지만, 다소 다른 가격전략을 취하고 있다는 점이 굉장히 흥미로운 부분이면서 우리가 주목할 부분입니다. 프립은 매 모임을 열 때마다 ‘20%’를 호스트에게 수수료로 부과하는 반면, 탈잉은 첫 모임을 호스트가 개설할 시 전액 수익은 모두 플랫포머인 탈잉이 갖되, 두 번째 모임 개설부턴 수수료를 일체 받지 않고 전액 호스트에게 주는 모델을 지향하고 있습니다. 예를 들어, 프립과 탈잉에서 동일한 스케이트 보드 모임이 2회에 걸쳐 클래스가 각각 열렸다고 가정하겠습니다. 3만 원 참여비를 내고 10명이 각각의 서비스에 2회에 걸쳐 참여했다고 가정할 때 프립은 모임이 열릴 때마다 24만 원(30만 원 X 0.8)은 호스트에게 주되 모객과 마케팅 그리고 브랜딩의 대가로 6만 원(30만 원 X 0.2)을 수수료로 받는 것이고, 탈잉의 경우 처음 발생한 30만 원은 모두 플랫폼 사업자인 탈잉이 수수료로 취하고, 2번째 모임부턴 수수료를 받지 않고 호스트에게 30만 원 전액을 주는 형태인 셈입니다.
과연 어떤 모델이 가격 전략에서 더 우위에 있는 것일까요? 저도 데이터를 보진 못하니 어느 것이 더 옳은 가격정책인지는 모르겠습니다. 다만 상기 가정으로만 판단할 때, 프립 수익(N회 X 30만 원 X 0.2)과 탈잉 수익(30만 원 + N회 X 0)에서 N이 5일 때, 즉 5번 모임이 열릴 때 두 서비스가 얻는 이득이 모두 30만 원으로 동일해지기 때문에 동일한 호스트의 동일 모임이 4회까지만 열린다면 탈잉의 가격 전략이 더 우위에 있는 것이고, 6번 이상 개설될 시 프립의 가격 전략이 더 우위에 있는 것이죠.
한 가지 주의해야 할 점은 수익의 최적화뿐만 아니라 유저들이 어떤 플랫폼이란 무엇입니까? 가격정책을 더 선호하고, 이용하느냐도 중요하게 고려해야 할 요소입니다. 특정 서비스의 가격전략이 플랫포머에게 좋지만 유저들에게 너무 나쁜 UX를 제공한다면, 아무리 수익을 극대화할 수 있다고 해도 고객들이 이탈할 수 있기 때문에 모든 것이 부질 없어 질 수 있음은 너무나 당연한 명제입니다. 결국 가격전략을 구축하는 과정에 있어서 수익을 최적화하는 부분 그리고 유저들의 만족도가 균형을 이룰 수 있도록 고민해야 합니다.
가격 전략을 고민할 때 또 한 가지 주의해야 할 중요한 포인트가 있습니다. 바로 ‘부수적 지급’이 불가능해야 한다는 점입니다. 여기서 부수적 지급이란 플랫폼 내에서 각 양면시장의 유저끼리 플랫폼을 거치지 않고 거래가 가능해지는 것을 의미합니다. 현재 프립에서는 부수적 지급 발생이 어느 정도 예방됩니다. 프립을 이용할 때 유저들은 참가비를 호스트에게 내는 것이 아니라, 프립 서비스에 결제를 하고, 그 결제액은 추후에 모임이 종료되고 프립이 호스트에게 수수료를 땐 나머지를 지급하는 방식입니다(와디즈와 같은 크라우드 플랫폼도 마찬가지죠). 캐쉬플로우 흐름에 있어 그 주도권을 프립(플랫포머)이 가지고 있는 것이죠.
그런데 호스트의 연락처가 만약 플랫폼에 게재되어 있어, 유저들이 호스트에게 직접적으로 연락이 가능하다면 부수적 지급이 발생할 수도 있습니다. 이것 또한 가정이지만 특정 유저가 호스트에게 이렇게 이야기할 수도 있죠.
‘우리가 10명 모을 테니까 플랫폼 거치지 말고, 우리랑 따로 모임을 가집시다. 대신 인당 28,000원씩 줄게요. 우리는 서비스를 거치지 않으면 3만 원을 낼 필요 없으니까 이득이고, 호스트님도 24,000원씩 받을 거 4,000원씩 더 받는 거니까 상부 상조 아닙니까?’
이렇게 되면 사실상 플랫폼은 많은 개발비용을 들여 어렵사리 서비스를 구축해 놓고, 남 좋은 일만 하고 수익을 전혀 내지 못하는 상황이 될 수도 있습니다. 비즈니스의 전제가 지속가능성인데 이러한 부분이 부재한 플랫폼이 되고 마는 것이죠. 결국 프라이싱 모델을 구축할 시 ‘부수적 지급’이 발생하지 않도록 설계해야 하는 부분도 분명 염두 해야만 합니다.
정리 및 요약
지금까지 ‘플랫폼이 만들어지기 위한 세 가지 조건’에 대해서 살펴봤습니다. 사용되는 단어가 낯설 뿐, 이해하기엔 그다지 어렵지 않은 개념들일 것이라 생각합니다. 지금까지 했던 이야기를 다시 한번 정리해 봅니다. 결국, 플랫폼을 만들기 위한 방법론은 아래 문장으로 요약할 수 있습니다.
① 유저들이 해당 플랫폼을 이용할 만한 동인인 교차보조도구가 필수적이고
② 교차보조도구로 유입된 2개 이상의 유저 집군(양면시장)을 연결할 수 있어야 하며
③ 플랫폼의 지속가능성과 고객의 UX 사이의 균형점에서 작동하는 적절한 가격전략을 취해야 합니다.
이 세 가지가 충족될 때 비로소 ‘교차네트워크’라는 것이 작동하기 시작하고, 그때 우리는 이 서비스를 ‘플랫폼’이라 부를 수 있습니다. ‘이 세 가지 중 무엇이 우선순위인가’는 상황별로 서비스별로 다릅니다. 유저의 트래픽을 모으는 게 먼저라면, ‘교차보조도구’가 가장 먼저 설계해야 할 요소일 것이고, 이미 어느 정도 고객을 끌어들일 만한 동인을 갖춘 서비스라면, 양면시장의 다른 사이드 유저를 정의하고, 프라이싱 모델을 붙이는 게 다음 단계일 수도 있습니다. 우리가 처해있는 상황이 무엇인지 제대로 들여다보고, 이 세 가지를 고려해 우선순위를 결정할 따름입니다.
마지막으로 더 완벽한 이해를 위해 세계 최고 규모의 플랫폼 사업자라 칭할 수 있는 구글은 이 세 가지를 어떻게 설계하며 플랫폼으로 도약했는지 살펴보겠습니다. 구글은 헬스케어, 광고, 클라우드 등 다양한 부문에서 플랫폼을 구축하고 있지만 편의상 광고 플랫폼부문에서만 이야기하겠습니다.
① 교차보조도구: 구글은 포탈로 시작했기 때문에 다양한 동인들이 유저들을 끌어들였습니다. 예를 들어, ‘내가 찾고자 하는 정보를 손쉽게 찾아주는 검색엔진’, ‘사람들의 생산성을 높여주는 Google Apps를 무료로 제공하는 것’ 등이 구글의 교차보조도구라 할 수 있습니다.
② 양면시장: 이로 인해 플랫폼이란 무엇입니까? 구글은 많은 유저들을 끌어들일 수 있었고, 유저 집군을 두 가지로 정의할 수 있었습니다. 먼저 subsidized segment로는 구글 이용자인 ‘대중’으로 잡을 수 있고, 또 다른 유저 집군인 Subsidizing Segment는 ‘광고주’로 구성할 수 있게 된 것이죠.
③ 가격 전략: Pricing은 우리가 모두 알고 있는 GDN과 같은 광고 모델을 기반으로 한 수수료입니다. 트래픽이 많다 보니, 구글은 광고주에게 광고비를 수수료로 받고, 광고를 게재해 주는 솔루션을 출시하며, 구글은 모든 유저를 만족시키면서 동시에 어마어마한 수익을 창출할 수 있었습니다.
계속해서 진화해야 하는 플랫폼의 숙명
하지만 이렇게 플랫폼이 만들어졌다고 해서 끝이 아닙니다. 플랫폼은 유저들이 이탈하지 않고, 경쟁자와 대비한 진입장벽을 계속해서 만들어 나가야만 지속가능성을 마련할 수 있습니다. 즉, ‘새로운 교차보조도구’를 계속해서 고민해야만 합니다. 굉장히 피곤하다고 느껴지지만 플랫포머의 어쩔 수 없는 숙명입니다. 새로운 교차보조도구는 플랫폼 내에 새로운 유입요인을 만들어내거나, M&A 등을 통해 이를 쉽게 달성할 수도 있습니다. 구글이 Youtube를 인수한 것 또한 새로운 교차보조도구를 마련하기 위함이었습니다. 그 외 페이스북이 오큘러스를 인수한 것 또한 페이스북 SNS 내에 유저들이 계속해서 새로운 경험(VR경험)을 할 수 있도록 새로운 교차보조도구를 마련한 예라고 할 수 있죠.
성공적인 플랫폼을 만드는 일은 Art와도 같다
이제 이번 글을 마무리하고자 합니다. 교차 네트워크가 발생하는 플랫폼을 기획하고 만들어 내는 것은 정말 어려운 일입니다. 차별화된 교차보조도구를 통해 유저들을 끌어들일 수 있어야 하고, 지속가능성을 좌지우지하는 Pricing 모델을 구축해야 하며, 이 프라이싱 모델이 플랫포머 입장에서는 수익을 최적화시키며 두 유저(Subsidized Target/ Subsidizing Target)에게 합리적으로 인식되어 서비스를 이탈하지 않고, 그들이 만족할 수 있어야 하기 때문입니다. 거기에다가 한 번 플랫폼을 완성했다고 해서 끝나는 것이 아니라 플랫포머는 새로운 교차보조도구에 대해 지속적으로 고민하고 서비스에 적용해야만 영속할 수 있습니다.
그래서 저는 이 세 가지를 충족시키는 플랫폼은 일종의 ‘Art’라고 생각합니다. 이렇게 너무나도 어렵고 대단한 일이기 때문에 한 번 구축된 플랫폼이 경쟁업체에게 대체되기 어려운 연유이기도 합니다(왜 대체되기 어려운지는 추후 플랫폼이란 무엇입니까? 회차에서 자세히 살펴보도록 하겠습니다).
그래도 이 어려운 것을 해내게 되면 첫 회차인 ‘플랫폼이 중요한 이유’에서 이야기했듯이 ‘우리들의 원피스’를 발견할 수도 있겠죠. 이번 회차는 여기까지입니다. 이 글이 원피스를 찾는 누군가에게 도움이 되길 바랍니다.
인사이터(INSIGHT;ER)
www.in-sighter.co.kr
INSIGHT;ER(인사이터)는 ‘사람들의 성장’에 대해 고민하는 서비스, ‘어떻게 언제 사람들은 성장하는가’에 집착하는 서비스입니다. 현재 직장인 창업가들의 비즈니스 토론클럽을 서비스로 운영 중이며, 배움과 네트워킹을 통해 사람들이 성장할 플랫폼이란 무엇입니까? 수 있도록 돕고 있습니다.
*17기 모집 예정: 9월~10월
플랫폼 연재 브런치
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