수익구조

마지막 업데이트: 2022년 7월 28일 | 0개 댓글
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지그재그의 기획전

비즈니스 모델은 통상 고객에게 제공할 가치제안을 창출하고 전달하는 '서비스 모델'과 가치제안 창출을 기반으로 경제적 성과를 획득하는 '수익모델'로 구성되어 있다. 이제 막 비즈니스 모델을 설계하고 수립하는 예비창업자, 초기 스타트업의 경우 고객에게 가치를 제공하는 매개인 제품과 서비스에는 공을 기울이지만, 정작 제품과 서비스를 기반으로 돈을 버는 수익모델을 구성하는 데는 등한시하는 경우가 많다.

이럴 경우 정작 완성된 비즈니스 모델을 설명할 때 앞의 고객가치제안에는 힘을 주지만, 수익모델, 시장규모, 추정손익 등 경제적 타당성을 검증하는 요소들로 갈수록 임팩트가 약하고 내용 그 자체로 모호해져 상대방의 이해를 떨어뜨린다.

고객가치제안을 설계하고 전달하는 것만큼 중요한 경제적 성과 도출을 위한 일종의 매커니즘으로써 수익모델을 설계하는데 참조할 만한 프레임워크를 소개하고자 한다.

1. 프레임워크 소개

수익모델 프레임워크를 이해하기 전에 우선 수익모델이 무엇인지에 대해 명확하게 이해해야 한다. 흔히 수익모델이라고 하면 '비즈니스 모델'로 생각하거나 아니면 단순히 수익을 창출하는 원천으로써 '수익원'이 수익모델이라고 오해하는 경우가 많다.

하지만 수익모델은 비즈니스 모델보다는 작은 개념이고, 수익원보다는 큰 개념이다. 수익모델(Revenue Model)에 대한 위키피디아 정의를 가져오면 아래와 같다.

A revenue model is a framework for generating financial income. It identifies which revenue source to pursue, what value to offer, how to price the value, and who pays for the value.
(수익모델은 경제적 수입을 창출하기 위한 프레임워크다. 수익모델을 통해 어떤 수익원을 추구할 것인지, 어떤 가치를 제공할 것인지, 그리고 그 가치에 대한 가격을 책정하고, 누가 그 가치(가격)를 지불할 것인지 등을 알 수 있다. (Wikipedia 내 'Revenue Model' 정의)

수익모델은 광고수수료, 인건비 마진, 상품매출이익 등 수익을 창출하는 수익원이 아니라 수익원을 기반으로 구매자(Payer)를 정의하고, 구매자에게 어떤 가치(Offering)를 얼마의 가격(Pricing)으로 제공할 것인지 모두 포함한 일종의 경제적 가치 창출 메커니즘이다. 그렇기 때문에 우리 비즈니스의 수익모델을 설명한다는 것은 설명은 듣는 사람이 우리 제품과 서비스를 통해 누가, 어떤 가치를 얼마의 가격으로 구매하고, 그 과정에서 우리는 얼마의 이익을 얻을 수 있는지 머릿속에 그려질 수 있도록 하는 것을 의미한다.

본 포스팅은 네덜란드 경영대학원 TIAS의 전임교수 Ron Meyer의 'Revenue Model Framework'를 중심으로 수익모델 프레임워크를 설명하고자 한다.

Revenue Model Typology: Revenue Model Framework

What are the different ways my organization can generate income?

2. 프레임워크 활용 방법

TIAS의 Ron Meyer 교수는 수익모델을 구성하는 핵심 요소를 5가지로 정의하고 있다. 일반적인 기업의 수익모델은 클라이언트로부터 우리 제품/서비스를 제공하는 대가로 정해진 가격대로 현금을 직접 받는 구조다. 하지만, Ron Meyer 교수는 수익모델의 5가지 구성요소 상에서의 생각의 전환을 통해 기본 수익모델 구조 외에 창조적인 수익모델을 수립할 수 있다고 주장한다.

해당 프레임워크는 수익모델의 5가지 구성요소를 체크리스트처럼 활용하여 수익모델을 수립하는데 활용하거나 아니면 기존 수익모델을 기준으로 5가지 구성요소에서의 생각의 전환을 통해 보다 창조적인 수익모델을 도출하는데 활용할 수 있다.

Ron Meyer의 수익모델 프레임워크(https://www.tias.edu/en/knowledgeareas/area/sustainableinnovationlab/article/revenue-model-typology-revenue-model-framework)

수익모델의 핵심 구성요소는 5가지가 있으며 각각의 내용은 아래와 같다.

1) WHO Pays? - 누가 대가를 지불하는가? '클라이언트(이용자)' 외 다른 지불 주체는 누가 있을까?

돈을 지불하는 주체를 가장 먼저 정의한다. 일반적으로 제품/서비스를 이용하거나 직접 구매하는 당사자가 돈을 지불하지만, 이런 클라이언트 외에도 광고주, 스폰서, 보험사 등 제삼자 돈을 지불할 수 있다.

- 광고주 : 무언가 홍보할 수 있는 기회에 대해 대가 지불

- 스폰서 : 충분한 매출을 창출할 수 없는 프로젝트에 대해 지원의 개념으로 지불

- 보험사 : 보험 상품의 리스크를 보완할 수 있는 무언가에 대가 지불

2) WHAT is paid? - 무엇을 대가로 지불하는가? 돈(Money)이외에 대가로 지불할 수 있는 수단이 있을까?

돈을 지불하는 주체인 구매자가 가치의 대가로써 지불하는 수단을 정의한다. 일반적으로는 현금과 같은 돈으로 지불하지만, 돈 이외에 데이터, 특정 활동, 지분 등을 가치의 대가로 지불할 수 있다.

- 데이터 : 이용자가 상품 수익구조 제공자에게 대가로써 데이터를 제공

- 특정 활동 : 이용자가 상품 제공자를 위한 특정 활동 제공

- 지분 : 이용자가 상품 제공자에게 주식이나 향후 이익의 일부를 약정

3) FOR WHAT is paid? - 무엇을 위해 대가를 지불하는가? 제품/서비스 제공 외 다른 제안(Offering)을 팔 수 있을까?

구매자가 대가를 지불하는 목적/이유를 정의한다. 일반적으로 제공하는 제품/서비스를 받는 대신 대가를 지불하지만, 그 외에도 이용량, 결과, 부가서비스 등을 목적으로 대가를 지불할 수 있다.

- 이용량 : 제품/서비스의 전체를 구매하는 것이 아니라 쓴 만큼에 대해서만 지불

- 결과 : 제품/서비스 이용에 따른 결과에 대해서 대가 지불

- 부가서비스 : 기본 제품/서비스 외 부가적인 기능/서비스 이용에 대해서 대가 지불

4) HOW is paid? - 대가를 어떻게 지불하는가? 전체 금액을 직접 지불하는 것 외 다른 방법은 없을까?

구매자가 대가를 지불하는 방식을 정의한다. 일반적으로 전체 금액을 즉각 지불해서 소유권을 획득하지만, 그 외에도 임대, 신용거래, 구독 등의 지불 방식이 있다.

- 임대 : 상품의 전체 소유권을 구매하는 것이 아니라 일정 기간 동안만 대여

- 신용거래 : 일정 기간동안 제품/서비스의 대가를 분할하여 지급

- 구독 : 일정 기간동안 정기적으로 제품/서비스에 대한 접근 대가 지급

5) HOW MUCH is paid? - 가격을 어떻게 책정할 것인가? 정찰제 및 가격협상 외에 다른 프라이싱 방법은 없을까?

제공하는 가치를 가격으로 책정하는 방식을 정의한다. 일반적으로 정찰제(Fixed Price) 또는 기준 가격을 시작점으로 협상하는 방법이 있지만, 그 외에도 경매, 대량할인, 변동가격제 등이 있다.

- 경매 : 다수의 잠재 구매자를 대상으로 경매를 붙여 나온 최고가를 가격으로 설정

- 대량할인 : 구매한 제품/서비스의 전체 수량을 기준으로 일정 부분 할인하여 제공

- 변동가격제 : 시간, 장소, 수요량 및 가용성 등을 고려하여 실시간으로 가격을 계산하여 제공

수익모델 프레임워크를 기반으로 누구도 생각하지 못한 창의적인 수익모델을 억지로 만드는 것이 중요한 것이 아니다. 다만 일반적으로 생각할 수 있는 수익모델 외에 구매자 입장에서 보다 높은 편익을 제공할 수 있는 수익창출 메커니즘을 만들 수 있는지 점검하는 체크리스트로써 본 프레임워크를 활용할 수 있겠다.

3. 프레임워크 활용 예시

배달앱 '배달의민족'의 주 수익원인 '오픈리스트'와 '울트라콜'을 수익모델 프레임워크를 기반으로 구조화하면 아래와 같다.

배달의민족 주요 수익원 비교 (2020년 8월 기준, 자체제작)

배달의민족의 주 수익모델은 광고 모델로 크게 2가지 수익원이 있다. 하나는 거래금액에 대한 일정 부분을 수수료로 받는 '오픈리스트' 방식과 나머지 하나는 정액제 방식으로 특정 지역-카테고리에 노출시켜주는 '울트라콜' 방식이 있다.

먼저, 오픈리스트 방식의 수익모델 구조는 배달 매출액을 높이고 싶은 배달 음식점 주인이 특정 지역-카테고리 상위 3곳 오프리스트 광고창에 무작위로 노출되어 이를 통해 발생한 매출액에 대해 6.8% 수수료를 지급하는 방식이다. 배달 음식점 주인은 초기 광고비 투자 없이 매출액에 비례하여 수수료만 지불하면 되기 때문에 6.8%의 수수료를 내고서도 확실하게 이익이 남는다면 해당 광고모델을 쓸 것이다.

다음으로 울트라콜 방식의 수익모델 구조는 배달 음심점 주인이 노출하기 원하는 지역에 노출 권한을 월 80,000원의 금액을 구매한다. 홍보비 여력이 된다면 여러 군데에 울트라콜을 구매할 수 있다(소위 깃발꽂기 경쟁, 논란 등으로 3개 지역에만 구매할 수 있는 등으로 조치 중). 하나의 깃발을 꽂았을 때 기대 매출액이 매달 120만원 이상 확실히 올릴 수 있다는 확신이 있다면 오픈리스트 방식보다 저렴한 광고 방식으로 인식하여 해당 광고모델을 쓸 것이다.

이렇게 수익모델 프레임워크를 가지고 수익원 기반의 수익모델을 구조화하면 보다 쉽게 수익모델을 파악하고 분석할 수 있다는 장점이 있다.

배달의민족 주요 수익원 참조

4. 프레임워크에 대한 의견

비즈니스와 관련한 이해관계자가 수익모델과 관련하여 알고 싶어 하는 정보는 광고수수료, 거래수수료와 같은 수익의 원천이 아니라 해당 비즈니스 모델이 원활하게 작동할 때 어느 정도 규모의 매출/이익을 올릴 수 있는가에 대한 정보다. 이런 정보은 단순히 수익원만으로는 알 수 없고, 해당 수익원이 누구에게 얼마를 어떻게 받는지, 이 수익모델의 대상이 되는 구매자의 규모는 얼마나 되는지가 모두 나와야 계산할 수 있다.

이해관계자가 알고 싶어하는 수익모델에 관한 정보를 일목요연하여 정리할 수 있다는 점에서 본 수익모델 프레임워크는 의의가 있다.

물론 프레임워크에 너무 껴맞추려다보니 단순하고 직관적인 수익모델을 가지고 있는 비즈니스 모델에 대해 억지로 복잡한 수익모델을 굳이 만드는 수고를 할 수도 있다. 만약 우리 비즈니스 모델의 수익모델이 직관적이고 확실한 수요가 존재한다면 굳이 어렵게 수익모델 프레임워크를 적용할 필요는 없다.

하지만, 현재 우리가 수립한 수익모델을 기반으로 예상 매출/이익을 시뮬레이션하는데 아무래도 비즈니스를 지속할 만한 타당한 규모의 매출/이익이 나오지 않는다면, 체크리스트로써 수익모델 프레임워크의 5가지 구성 요소 별로 새로운 생각의 전환을 할 수 있다. 그 과정에서 모두가 WIN-WIN이 되는 획기적인 수익모델을 창출할 수 있다.

전통적으로 방문자에게 직접 음료와 베이커리를 파는 방식으로 수익을 창출하는 카페 비즈니스에 새로운 수익모델을 기반으로 가치 창출한 일본의 '시루카페'라는 카페 브랜드가 있다. (시루카페에 대한 참조 링크 : https://brunch.co.kr/@stayclassy/11)

대표적인 카페 브랜드 스타벅스와 시루카페 간 수익모델을 수익모델 프레임워크를 가지고 비교하면 아래와 같다.

스타벅스, 시루카페 간 수익모델 비교 (자체제작)

이렇게 수익모델 프레임워크로 구조화해서 비교해보니 기존 카페와 시루카페가 어떻게 수익모델의 차별화를 가지고 있는지 쉽게 분석할 수 있다.

예를 들어, 홍차 1톤을 세달 뒤에 1억원에 매입 하기로 선물계약을 체결 했을경우, 한달후 만기 시점에 보니 홍차가격이 실제로는 2억원에 거래가 된다면, 이 홍차를 매수하기로 한 투자자. 즉. 선물매수자는 시장가 2억원의 홍차를, 절반이나 싼 가격인 1억원에 살 수 있게 되는 것이다.

따라서, 선물매수자의 경우에는 가격이 올라가면 올라갈수록 무한한 이익이 발생한다. 즉, 주식을 매수해서 비싼 가격에 파는것과 똑같다.

이와는 반대로, 숏포지션은 선물지수가 하락한다는 전제하에 배팅을 하는 것이므로, 당연히 선물지수가 체결가인 100 포인트 아래로 하락해야만 무한수익을 보장받을 수 있다.

마찬가지 예로써, 이번에는 홍차 1톤을 세달후 1억원에 팔기로 계약을 체결한 사람이 있다고 가정해 보자. 즉, 이 경우에는 선물매도자가 되는데, 홍차를 팔기로 한 날. 즉. 만기날에가서 보니까 홍차의 시장가격이 폭락을 해서 1톤에 5천만원에 거래가 되고 있다.

그렇다면, 시장에서 5천만원에 거래가 되는 홍차를 그 2배나 되는 가격인 1억원에 팔수 있게 계약이 되었기 때문에, 선물매도자의 경우에는 홍차가격이 하락하면 하락할 수록 그 차이만큼 수익이 날 수 있게 된다.

이와같은 구조로 인해서, 선물을 제로섬 게임이라고 한다. 즉, 선물매수의 손실액이 선물매도의 이득과 같다. 뒤집어 말한다면, 선물매수의 이득은 수익구조 수익구조 선물매도의 손실과 같아진다.

그렇기 때문에, 선물시장에서 누군가가 대박을 맞았다면 그 반대편에는 쪽박을 찬 사람이 있다는 것을 알아야한다. 보통 실전에서는 10%의 고수가 나머지 90%의 돈을 몽땅 가져가게 된다.

DBR 349호 표지

많은 제조기업들이 제품과 서비스 통합을 고민하고 있다. 단순하게 좋은 상품을 만들어 시장에 팔던 방식만으로는 치열한 경쟁에서 생존하기 어렵다는 판단 때문이다. 시장에는 비슷한 상품이 넘쳐난다. 기술력이 남보다 아주 뛰어나 시장에서 독보적인 위치에 있거나, 가격 경쟁력이 우수해 감히 다른 기업이 넘보지 못할 정도라면 문제가 없다. 하지만 이런 경쟁우위를 확보한 기업은 소수에 불과하다. 특히 경쟁이 치열해지면서 시장을 선점하고 성공적인 신제품을 선보이더라도 곧 비슷한 제품이 뒤따라 나온다. 이어 다시 가격경쟁이 시작되며 이로 인해 영업이익률이 낮아진다.

이에 따라 제조회사들은 서비스를 통해 제품 생산 이외의 활동에서 부가가치를 얻기 위해 노력하고 있다. 즉 ‘어떻게 품질 좋고 가격 경쟁력 있는 신상품을 만들 것인가’ 하는 과거의 고민에서 벗어나 ‘현재 상품을 중심으로 어떤 다른 활동을 수행해 신규 수익원을 만들어 갈 것인가’ 고민하고 있다. 먼저 제조업의 서비스화의 유형을 살펴보고 조직 측면에서 고려해야 할 성공 요인을 검토해보자.

서비스화의 첫 단계 모델은 ‘상품 모델’이다. 이는 기존 상품을 더 잘 만들려는 노력과는 구분 된다. 여기서의 상품모델은 상품에 제조 이외의 새로운 가치를 부여하는 과정이다.상품 모델에는 두 가지 종류가 있다. ‘서비스-애드온(add-on)’ 모델과 가치사슬 변화 모델이다. 서비스-애드온 모델은 제품에 관련된 서비스를 첨부하는 모델이다. 예를 들어 제품에 1년 품질 보증을 한다든지 제품 판매에 설치 서비스를 더하는 사례다. 액정표시장치(LCD) TV를 판매하면서 설치 서비스까지 제공하는 것이 일반화한 것을 감안하면 많은 수익구조 제조 기업들이 서비스화를 시행했다고 볼 수 있다.

하지만 ‘서비스화’에서 가장 중요한 점은 제품에 더해진 서비스를 통해 어떻게 전략적으로 시장에서 경쟁 우위를 점할 수 있느냐다. 공용화된 서비스에서도 서비스화를 적용할 수 있다. 서비스산업에서도 시장에서 제공되는 서비스가 차별화 되지 않으면(예를 들어 단순 통신서비스나 은행예금 및 대출 서비스) 서비스화를 통해 새로운 시도를 해볼 필요가 있다.

상품 모델에는 가치사슬 변화 모델도 있다. 이는 같은 상품을 생산하지만 생산 방식, 제품 디자인, 고객욕구 수용 등을 기존의 틀에서 크게 변화시켜 시장에서 차별화하는 방법이다. 1990년대 후반에서 2000년대 중반까지 PC 시장에서 1위를 지켜온 델 컴퓨터는 직접 판매, 효율적인 공급망 구축, 고객 니즈에 맞춘 PC를 고객에게 제공함으로써 완전히 새로운 가치사슬을 구축했다. 이러한 모델이 성공하려면 우선 시장에서기존 제품과 차별화하기 위한 포인트가 무엇이고, 고객의 잠재된 욕구를 만족시킬 수 있는 포인트를 판별할 수 있어야 한다. 이를 이루기 위해 과거 방식에서 벗어나 완전히 다른 가치사슬을 구축해야 한다.

서비스화의 두 번째 모델은 ‘사용자 모델’이다. 사용자 모델의 특징은 상품에 관한 소유권이 기업에 있고 고객은 사용을 하면서 비용을 지불한다는 점이다. 이 모델의 장점은 고객이 초기에 많은 비용을 지불하지 않고도 제품을 사용할 수 있고 사용량에 따른 과금이 가능하다. 예를 들어 모바일 기능에 센서와 제품을 결합하면 더 많은 사용자 모델이 나올 수 있다. 사용자 모델은 사용량에 따른 과금 방식인 유틸리티 모델과 기간에 따라 과금하는 라이프타임 모델이 있다.

현재 논의되는 전력에 관한 스마트그리드나 애플리케이션 서비스 프로바이더(ASP·Application Service Provider) 모델이 대표적인 유틸리티 모델이다. 자동차에 센서를 장착해 사용한 만큼 지불하는 모델도 시장에서 실험 중이다. 라이프타임 수익구조 모델의 국내 사례로는 정수기의 렌탈 모델 등이 있다. 해외에서는 인터페이스(Interface)라는 회사가 카펫을 단순 판매하던 관행에서 벗어나, 리스 모델로 전환해 성공한 사례가 있다. 이 기업은 모듈러 형식의 장방형 카펫 타일을 이용해 카펫의 고무바닥 부분과 표면을 분리하고 고무 부분을 재활용해 고객에게 정기적인 카펫 수익구조 배치, 유지관리 서비스를 제공했다. 기업고객들로부터 폭발적 반응을 얻었다. 자원효율성도 높아져 친환경기업 이미지도 얻었다.

서비스화의 마지막 모델은 ‘서비스 모델’이다. 이 모델에서는 기업이 제품 판매에서 벗어나 본격적으로 서비스를 통해 수익을 창출한다. 서비스 모델에는 제품 중심적 서비스 모델과 확장 서비스 모델이 있다. 제품 중심적 모델은 기존 제품의 유지나 보수를 통해 새로운 서비스 수익을 창출하는 사례다.

롤스로이스사는 항공엔진을 판매하는 기업이었으나 제품의 특수성을 감안해 새로운 서비스를 도입했다. 이 회사는 비행 시 기기의 작동에 관한 모니터링 서비스와 엔진 문제가 감지됐을 때 다음 공항에서 바로 기기에 대한 점검과 수리를 해주는 서비스를 제공했다. 항공기 운영의 효율화를 중시하는 항공사들이 이 서비스에많은 비용을 기꺼이 지불했다. 서비스모델의 다른 예인 확장서비스 모델은 제공하는 상품의 궁극적 목적을 중심으로 고객에게 서비스를 제공하는 것이다. 청소기를 판매하는 모델에서 청소를 대행하는 서비스를 제공하는 모델로 전환하는 것이 대표적인 예다. 자동차를 판매하는 기업들도 고객의 관점에서 자동차 구입 시 필요한 금융, 세금, 운영 시 수익구조 필요한 보험, 차량서비스, 유지보수, 폐차 시 필요한 차량교체 등과 같은 많은 확장서비스를 계획하고 있다.

서비스화의 방법은 무척 다양하다. 기업은 서비스화를 통한 확장을 어떻게 실행할 것인가를 고민해야 한다. 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 실린 Reinartz and Ulaga (2008)의 논문에 소개된 의료기기 전문 업체의 사례는 시사하는 바가 크다. 1 1 W. Reinartz and W. Ulaga, “How to Sell Services More Profitably,” Harvard Business Review, May 2008. pp. 91-96. 닫기 의료기기를 판매하던 이 기업은 고객의 요청에 따라 가끔씩 진행하던 설치와 사용방법에 관한 교육서비스가 기기 판매 이윤의 갑절에 이르는 것을 깨닫고, 서비스화에 대한 본격적인 수익구조 투자를 진행하기 시작했다. 하지만 큰 기대를 걸고 시작한 이 사업은 2년 후 10% 이상의 순손실을 기록했다.

논문에서는 이 기업의 실패요건으로 세 가지를 들고 있다. 첫째, 서비스를 제공하기 위한 후방 오피스의 프로세스가 처음 예측보다 훨씬 더 복잡했다. 고객들은 모두 다른 요구를 했고, 각 고객에 맞춘 서비스를 제공하려다보니 원가가 높아졌다. 둘째, 이 기업은 서비스 판매를 위해 기존 기기판매원을 활용했는데 성공하지 못했다. 기기 판매와 서비스 판매에 관한 능력이 달랐을 뿐 아니라 고객사의 기기 구매와 서비스 구매 의사결정권자가 달랐기 때문에 서로의 연관성이 떨어졌다. 셋째, 서비스 제공을 위한 자원을 대부분 외부자원 또는 아웃소싱에 의존했다. 이는 수익구조 서비스 제공 비용의 증가로 이어져 기업의 통제 범위를 벗어났다. 위의 예에서 보듯 기업의 서비스화는 결코 쉽지 않으며 장기적으로 접근을 해야 한다.

앞서 설명한 유형에서도 보았듯이 서비스화의 방법은 아주 다양하며 여러 가지 전략이 있다. 서비스화에 관한 아이디어를 찾는 방법도 여러 가지다. 가장 간단한 것은 기업이 제공하는 상품의 주위 분석을 통해 상품과 더불어 고객이 원하는 것이 무엇인지 찾아보는 방법이다. 나이키가 운동화를 중심으로 자신의 제품의 사용 목적, 장소, 방법, 공동사용제품, 사용 시간, 사용자 등을 분석하고 음악을 듣는 아이폰과 연계해 운동을 하면서 음악을 듣고, 자신의 운동량과 시간 등을 기록하며 다른 사람과 비교할 수익구조 수 있는 ‘Nike+’라는 새로운 서비스를 개발한 게 대표적이다.

제품의 라이프사이클, 즉 고객의 구매 단계부터 설치, 사용, 유지·보수, 폐기의 각 단계를 분석하고 고객이 현 상품과 관련해 가장 중요하게 생각하는 것을 서비스화하는 방법도 있다. 다음은 사용 단계에서 서비스화의 아이디어를 위해 고객의 니즈를 파악하는 표다. 표에서 볼 수 있듯이 각 세부단계에서 고객이 무엇을 필요로 하는지 질문하다보면 서비스화 아이디어를 생각해볼 수 있다.

기업 입장에서 서비스화의 가장 간단한 방법은 조직 내 어디선가 진행되고 있는 서비스화의 가능성을 찾아내 기업전략으로 시스템화하는 것이다. 예를 들어 공장 기계 가동에 필요한 윤활유를 제공하는 기업의 한 지역 판매 부서에서 고객에게 긴급서비스와 정기적 기기 점검을 해서 부정기적이나마 서비스 이윤을 창출하고 있다면, 기업 내 새로운 서비스 모델로 시스템화해 볼 필요가 있다. 이를 위해서는 조직 내에서 기업의 전체를 조망할 수 있는 임원급 인사가 조직 전반의 숨은 서비스 요소를 찾아내 유료로 전환할 수 있는 게 무엇인지 찾아내야 한다.

서비스화를 구상하고 있는 기업의 가장 큰 도전 과제는 기존 제품판매 모델을 유지하며 새로운 서비스 모델을 만들어 가는 일이다. 새로운 모델은 기존 모델과 갈등을 일으키곤 한다. 앞서 사례로 제시한 카펫의 리스 모델은 기존 카펫 판매 모델과 갈등을 일으킬 수 있다. 이럴 때 조직은 새로운 모델을 벤처 모델로 만들어 기존 조직과 별도로 운영을 하는 게 좋다.

조직 구성에 관한 다른 문제는 서비스화 역량이 기존 제조-판매 역량과 전혀 다르다는 점이다. 이때 어떻게 조직 역량을 확보해야 할지 고민해야 한다. 기존 역량과 새로운 역량이 전혀 다르다는 것을 인식하는 것이 문제 해결의 시작이다. 기존 조직을 재교육해 활용하는 방안과 외부 자원을 활용하는 방안을 종합적으로 검토해야 한다. IBM이 컴퓨터 제조업에서 IT 컨설팅업으로 서비스화를 할 때 PWC라는 컨설팅 기업을 인수한 일은 외부자원을 활용한 대표적인 예다. 기업역량 구축과 관련해 서비스 마케팅 입장에서는 새로운 서비스의 가치를 고객에게 전달할 수 있는 서비스 판매원의 육성이 필요하다.

서비스를 수익구조 제공하기 위한 기업 내 후방 비즈니스 프로세스를 확립해야 한다. 제품이 유통 회사를 거쳐 고객에게 공급되기 때문에 고객 접점의 ‘제공 프로세스’가 없는 제조회사가 상당수다. 하지만 서비스는 제품과 달리 고객의 요구에 따라 상품(제품+서비스)이 고객과의 접점에서 공급되기 때문에 조직 후방의 서비스 제공 프로세스가 매우 중요하다. 한샘은 기존 아파트 입주 시 주방 가구 등을 빌트인(built-in)으로 공급하는 제품 모델에서 고객이 원하는 맞춤화한 가구를 디자인해 주는 서비스 모델로 변경했을 때, 기업 후방의 서비스 비즈니스 프로세스 구축을 위해 많은 노력을 기울였다. 한샘은 먼저 고객 주문 상담 프로세스를 구축했고, 전문 키친 디자이너의 고객 방문 프로세스, 주방 공간의 크기를 조사하는 법, 고객의 라이프스타일 분석 프로세스, 가구 시공 후 고객 만족도를 조사하는 방법 등 새로운 비즈니스 프로세스를 구축했다.

이때 무엇보다 중요한 점은 제공 프로세스를 표준화 해야 한다는 것이다. 서비스를 무조건 고객의 니즈에 맞추다 보면 이때 수익 모델에 심각한 문제가 생길 수 있다. 유연한 서비스 모델을 제공하되 몇 가지의 공통 서비스 프로세스를 구축해야 한다. 한샘은 고객의 라이프스타일 평가를 위한 77가지 항목을 개발하고 고객의 요구를 몇 가지로 일반화했다. 프로세스 과정을 세밀히 분석하고, 최소의 비용으로 서비스 프로세스를 구축하는 방법을 지속적으로 진행시킬 필요가 있다. 전문 디자이너의 고객사이트 방문은 기업 입장에서 비용이 많이 드는 일이다. 직접 방문을 최소화하면서 고객 만족도를 높이는 최적화된 정책을 마련해야 한다.

마지막으로 고민해야 할 점은 비즈니스모델과 수익모델의 구조다. 흔히 서비스화를 얘기하며 기존 상품모델에 얹혀 서비스 수익을 많이 내는 모델을 떠올리기 쉽다. 하지만 실제로는 비즈니스 모델과 수익 모델을 구분해서 성공한 사례가 많다. 애플 앱스토어를 보자. 많은 사람들이 앱스토어를 통한 다양한 애플리케이션의 공급이라는 서비스 측면을 강조하고 있지만, 애플의 전체 매출에서 앱스토어 매출이 차지하는 비중은 5% 안팎에 불과하다. 즉 애플은 서비스화를 통해 기존 제조업(휴대전화의 판매 또는 MP3 플레이어인 iPod의 판매) 기반을 확고히 한 것이다. 이때는 애플이 제조업인가 서비스업인가 구별 하는 것보다 기존 상품판매 모델을 서비스화로 강화한 점에 주목할 필요가 있다.

아마존이 킨들이라는 전자책(e-Book)을 판매해 얻는 수익보다 이를 통한 본연의 도서 판매가 아마존 성장에 막대한 영향을 미친다는 점도 생각해볼 필요가 있다. 즉, 킨들의 매출 또는 앱스토어의 판매 매출 규모는 상대적으로 핵심 비즈니스보다 미미하지만, 이 모델을 통해 비즈니스 경쟁력을 높인다.

산업연구원 2 2 산업연구원, 2008 “서비스화를 통한 국내 주력산업의 신성장전략” 닫기 의 한국 서비스화 제조기업의 매출액 이익률 추세를 보면 서비스화를 추진한 기업의 서비스 매출액 증가는 제품 부분의 매출액 증가보다 떨어지는 것으로 조사됐다. 서비스화가 서비스 자체의 매출 증가보다는 간접적인 제품의 매출액 증가에 더 큰 영향을 미친다는 듯이다. 제조업 기반의 한국 기업들에도 시사하는 바가 크다.

비즈니스 모델과 수익모델의 분리에 관한 이해를 통해 기업이 새로운 서비스 조직을 만들어 나갈 때 조직의 평가와 보상을 어떻게 하느냐도 중요한 문제다. 만약 이를 무시하고 단순 매출로만 성과를 평가하면 서비스 조직의 역할이 과소평가 받을 수 있다. 이는 서비스화의 성공에 큰 리스크로 작용할 수 있다. 특히 제조 기반의 국내 기업이 서비스화로 매출 증대의 간접효과를 기대할 수 있으며, 서비스 조직에 대해서는 상대적으로 이런 특성을 고려한 조직평가 시스템을 마련해야 한다.

현재까지의 연구 결과에 따르면, 서비스화가 실패하는 가장 큰 원인으로 핵심 사업과의 연계가 적은 사업으로의 진출이나 성급한 서비스 추진 등이 꼽힌다. 혁신적인 아이디어와 신속한 실행도 중요하지만 기업이 서비스화의 장점을 충분히 이해하고 자신이 가장 잘 하고 있는 부분에서 서비스를 확장시켜 나가는 점진적인 노력도 대안이 될 수 있다. 서비스화의 특징을 이해하고 자사에 가장 적합한 방안을 찾아낼 때 서비스화의 성공 가능성이 높아진다.

필자는 서울대를 졸업하고 미국 카네기멜론대에서 사회심리학 석사, 남가주대(USC)에서 경영학 박사 학위를 받았다. 현재 연세대 정보대학원 교수로 재직 중이며 연구년 중 삼성경제연구소의 초빙연구원으로 일하고 있다. 정보기술(IT), 모바일 기술을 통한 기업의 경영 전략 변화, 웹 2.0이 초래하는 사회 변화 등이 주 연구 분야다.

[쪼렙 서비스 기획자의 공부일지] IT 기업의 수익 모델과 트렌드

수익 모델: 알고 있지만, 번쯤 정리가 필요한

제품을 만드는 데에 있어 ‘어떻게 돈을 벌까’라는 고민은 필수적이다. 오늘은 기업이 돈을 버는 방법, ‘수익 모델’을 공부해보자.

비즈니스 모델과 수익 모델의 차이점?

비즈니스 모델은 기업이 어떻게 가치를 창출하고, 전달하고, 돈으로 회수할지에 대한 이야기다.

비즈니스 모델= 서비스 모델 + 수익 모델

구글의 서비스 모델은 검색이지만 수익 모델은 광고다. 즉 이때 구글의 비즈니스 모델은, 검색 서비스 제공을 통한 광고 수익 창출이라고 할 수 있다.

즉, 수익 모델은 보다 근본적으로 ‘어떻게 돈을 받을 것인가’에 초점을 맞춘 것이다. 수익 모델에는 흔히 3P(Pricing, Payer, Packge)가 필수 요소라고 하는데, 이번 아티클에서는 다루지 않겠다. 그보다는 수익모델의 전형적인 3가지 모델을 소개하도록 하겠다.

수익 모델의 가지 꼭지

수익 모델은 결국 3가지 중에 하나로 귀결된다. 각 수익 모델에는 그 방법에 따라 다양한 비즈니스 모델의 양상으로 나타나는데, 결국 3가지 수익 모델 중 하나에 속한다는 것은 변함없다.

1. 판매 모델 : 사용자에게 유료로 서비스를 제공해서 수익을 얻는 모델

2. 광고 모델 : 사용자에게 무료로 서비스를 제공하고, 서비스에 광고를 붙이는 모델

3. 중개 모델 : 고객이 서비스 내에 입점한 고객에게 비용을 지불하면, 그에 따른 수수료로 수익을 얻는 모델

1. 판매 모델

# 일방향으로 사용자로부터 수입을 얻는 모델

전면 유료화

돈을 내지 않으면 아예 서비스를 이용할 없는 모델이다.

시리즈온은 일회성 결제 모델에, 넷플릭스는 정기 구독 모델에 속한다.

  • 일회성 결제 모델 : 고객이 가격을 지불하고, 안건으로 서비스를 이용하거나 재화를 구매하는 모델이다. 어떻게 보면 가장 오래된 모델이라고 할 수 있다. 여기서 서비스는 영화 감상과 같이 무형의 서비스일 수도 있고, 마켓컬리에서 파는 식재료와 같이 유형의 무언가 일 수도 있다.
  • 정기 구독 모델 : 한때 구독 모델이 엄청나게 급부상했다. 기본적으로 정기 구독 모델은, 매달 일정한 가격을 지불하면 서비스를 무제한으로 이용할 수 있는 서비스다. 넷플릭스, 쿠팡 와우 배송 등이 여기에 속한다. 물론 상품 등급에 따라 제공하는 서비스의 범위가 달라지기도 한다.

참고로, 최근에 구독 모델이 부상하게 되면서 사용자가 너무 많은 서비스를 구독하는 것에 사용자가 피로감을 느끼게 되었다. 그래서 등장하게 된 것이 종량제 구독 모델이다. 본인이 쓴 만큼만 결제하는 방식이 이 비즈니스 모델의 핵심이다.

부분 유료화

비용을 지불하지 않아도 서비스를 이용할 있지만, 서비스 내에서 과금을 유도하는 방식이다. 온라인 게임의 유료 아이템 등이 이에 속한다. 부분 유료화의 장점은, 우선 사용자가 무료로 서비스를 사용하면서 서비스에 락인될 수 있도록 유도할 수 있다는 점이다. 우선 무료로 서비스를 사용하면서 서비스에 익숙해지도록 만들고, 제약 조건이 불편해진 사용자가 미끼를 물고 유료로 전환하게 될 수 있다.

  • 아이템 모델 (필자가 지어낸 이름) : 게임을 무료로 이용할 수 있지만, 게임을 더 잘 하려면 ‘현질’은 필수다. 게임 회사가 돈을 버는 방식은 아이템을 파는 데에 있기 때문이다. 꼭 게임에 국한되는 것은 아니다. 네이버 웹툰에서는 정기적으로 연재하는 웹툰을 미리 볼 수 있도록 ‘쿠키’를 판매하는데, 이것도 아이템 모델이라고 할 수 있다. 또 아프리카 TV 같은 인터넷 방송에서 호스트를 후원하기 위한 별풍선도 이에 속한다. 별풍선 없이도 아프리카 TV를 이용할 수 있지만 별풍선을 구매하면 여러가지 부가 기능을 이용할 수 있다.

별풍선으로 할 수 있는 것들…

  • freemium 모델 : Freemium은 기본적인 서비스나 제품은 무료로 제공하지만, 추가적인 프리미엄 기능을 사용하려면 지불이 필요한 모델이다. 가장 유명한 예시가 바로 스포티파이다. 사용자는 무료로 음악을 들을 수 있지만, 스포티파이가 생성한 플레이리스트에서 노래를 건너뛰려고 하면 30초짜리 광고를 들어야 한다. 또 아티스트가 신규 앨범을 출시하면 무료 사용자는 2주는 기다려야 한다. 다만 유료로 서비스를 구독하게 되면 이러한 제약 조건 없이 음악을 즐길 수 있게 된다.

2. 광고 모델

#사용자라는 상품을 기업에게 판매

판매 모델이 서비스를 사용하는 사람으로부터 수익을 얻는 방식이라면, 광고 모델은 서비스에 광고를 붙이고 광고주로부터 수익을 얻는 방식이다. 공짜에는 다 이유가 있다. 우리에게 무료로 서비스를 제공하는 회사는 사실 우리를 상품화해서 광고주에게 판매하는 이다.

과금 방식에 따라 CPM, CPC, CPA 등 다양한 종류가 있지만, 가장 대표적인 유형은 CPC과 CPM이다.

  • CPM(Cost Per Mile) : CPM은 광고가 사용자에게 노출된 건수에 따라 광고 비용을 책정하는 방식이다. 단순히 사용자에게 광고 화면을 노출하고 광고 화면을 노출한 건수 당 기업에게 돈을 받는다. 무료 게임을 해본 사람이라면 아래와 같은 광고가 전혀 낯설지 않을 것이다. 게임을 하면서 1000명의 사람에게 광고가 노출되었다면, 1000건 만큼의 광고 비용을 게임 회사에 지불한다.

무료 게임 하다보면 꼭 중간에 이런 게임 광고가 나온다

  • CPC(Cost Per Click) : 실제로 사용자가 광고를 보고 광고주의 페이지로 이동하기 위해 클릭한 수 만큼 광고주로부터 돈을 받는 방식이다. 실제로 클릭한 횟수를 측정하는 만큼, 광고주는 마케팅의 효율성과 수익성을 지표로 확인할 수 있다. 만약 위의 게임의 예를 들자면, 실제로 게임 중간에 노출되는 광고를 보고 실제로 앱스토어로 이동하는 사용자의 수만큼 광고비를 지불할 것이다.

최근에는 이외에도 다양한 방법으로 광고비를 책정하고 있다. (CPK라고, Cost Per Kakao도 있다고 한다;) 더 많은 개념은 이 아티클에서 확인해보자

광고 모델은 고리타분한 방식 같지만, 생각보다 잘나가는 많은 스타트업에서 광고 모델을 사용하고 있다. 인터넷 쇼핑몰 의류를 모아볼 수 있는 서비스 ‘지그재그’의 경우 기획전에 상품을 상품을 노출시켜주는 광고 상품으로 수익을 얻고 있다. 후술하겠지만, 물론 잘나가는 스타트업이 사용한다고 항상 수익성이 좋은 것은 아니다.

3. 중개 모델

#중간 마진 떼어먹기

서비스 내에서 금전 거래가 발생하면, 공급자와 수요자를 이어주는 대가로 수수료를 받는 것이 중개 모델의 핵심이다. 조심해야 것은, 비즈니스 모델로서의 플랫폼과 수익모델로서의 수수료 모델이 일치하는 것은 아니다. 예를 들어 지그재그의 경우 인터넷 쇼핑몰과 고객을 연결해주는 플랫폼이지만, 지그재그의 수익모델은 수수료가 아니라 기획전 광고이다.

지그재그의 기획전

대표적으로 에어비앤비가 중개 모델에 속한다고 볼 수 있다. 호스트는 ‘에어비앤비’라는 서비스를 통해 수익을 얻는다. 게스트 역시 에어비앤비를 통해 숙소를 구경하고 원하는 숙소를 간편하게 예약할 수 있다. 대신 에어비앤비는 일정한 퍼센트로 호스트와 게스트에게 수수료를 수익구조 받는다.

에어비앤비는 호스트와 게스트에게 수수료를 받는다

어떻게 보면 굉장히 합리적인 모델처럼 보이지만, 특정 서비스에 독과점이 발생하게 되면 수수료를 올리게 되면서 사용자와 노동자에게 오히려 부메랑처럼 부담이 돌아오기도 한다. 대표적인 예가 바로 ‘배달의 민족’과 ‘우버’다.

3가지로 귀결되지만 개만 쓰라고는 없다

수익 모델은 생각보다 간결하다. 하지만 서비스에서 개의 수익모델을 사용하지는 않는다. 보통 여러 수익 모델을 하이브리드로 함께 사용하면서 수익을 극대화한다.

에를 들어 네이버 웹툰의 경우 정기적으로 연재하는 웹툰을 미리보거나, 완결된 작품을 다시 볼 수 있는 수단으로 ‘쿠키’를 판매한다. 이것은 수익 모델 중 판매 모델에 속한다. 그런데 사용자는 이 쿠키를 돈으로 구매할 수도있지만, 자발적으로 광고를 보거나 앱 설치 등의 미션을 수행하면서 쿠키를 생산할 수도 있다. 이것은 광고 모델에 속한다.

네이버 웹툰에서 웹툰을 볼 수 있는 쿠키를 구매할 수도 있지만, 광고에 참여하고 받을 수도 있다.

유튜브도 마찬가지다. 사용자는 무료로 영상을 시청할 수 있지만, 광고를 무려 한 영상 당 2개 이상 보게 만든다 ㄱ-.. 이것은 광고 모델에 속한다. 그런데 유튜브 프리미엄을 구독하면 광고 없이 영상을 시청할 수 있다. 이것은 판매 모델에 해당한다.

수익성이 높은 모델이 항상 좋은 걸까?

당근마켓이 1,789억원 규모의 시리즈 D 투자 유치에 성공하면서 인정받은 기업 가치는 3조원이었다. 이는 신세계 시가총액을 뛰어넘은 규모다. 하지만 당근마켓이 적용한 광고 수익 모델은 여전히 흑자전환에는 실패하고 있다.

당근마켓은 중고 거래 판매자와 구매자를 잇는 플랫폼이지만, 중개 모델이 아닌 광고 모델을 채택했다. 지역을 기반으로 하는 서비스인 만큼 지역 광고로 수익을 실현하고 거래자에게는 부담을 줄이겠다는 것이다.

수익성 측면에서 보면 광고 모델을 채택한 것은 좋은 선택이 아니다. 그러나 당근마켓이 만약 거래자에게 수수료를 받았다면 정도로 매력적인 서비스가 있었을까?

당근마켓은 어쩌면 너무나 뻔한 수수료 모델보다, 사용자에게 더 매력적인 제품이 되기 위한 수익 모델을 선택했기 때문에 기업가치 3조를 달성할 수 있었는지도 모른다.

당근 마켓의 사례에서 볼 수 있듯 기업가치는 미래 성장 가능성, 수익 실현 가능성까지 보기 때문에, 현재 수익 모델이 좋지 않다고 하더라도 높을 수 있다. 무엇보다 중요한 것은 시장과 프로덕트의 (PMF)이다. 일단 우리 제품에 맞는 시장을 찾고 우위를 점한다면, 수익 실현이 가능한 많은 기회를 찾을 있기 때문이다.

2018. 10. 23. 17:00

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증권사는 수익을 어떻게 낼까요?

증권사의 수익 구조의 가장 주요한 것은 주식 매매 수익구조 수수료 입니다.

전체 수익의 절반이 고객의 돈으로 주식을 사고팔면서 얻는 수수료랍니다!

펀드 판매는 증권사 수익의 5%대밖에 안된다고 합니다.

여기에서 중요한 것이 또 있는데요, 증권사는 주식에서 수익을 내는 것도 중요하지만 계속적으로 사고파는 과정에서 수수료를 많이 챙기는 것이 중요합니다.

따라서 가끔은 무리한 매매로 컴플레인이 걸리기도 한다네요.

다음은 국가별 수익구조비교 현황인데요. 한번 확인해 볼까요?

* 기타는 매수 및 합병 수수료, 파생결합증권 판매수수료, 신탁보수, 외환거래이익, CMA운용수익 및 수수료, 리스 수익 등이 포함

* 일본은 자산관리 항목을 별도 집계하고 있지 않음. 다만, 자료 확보가 가능한 회사(노무라, 다이와, SBI)를 집계한 결과 평균 14.6%를 나타냄.

위에서 보듯이 금융 선진국인 미국이나 일본에 비해 우리나라는 주식 매매 수수료 비중이 너무 큽니다. 이러한 부분은 증권사의 수익이 증시 상황에 따라 좌지우지 되는 경향이 있습니다.

예컨대 주식시장이 급등하면 사람들이 주식을 사니까 수수료를 챙겨서 좋고, 반대로 급락하면 사람들이 주식을 파니까 또 수수료를 챙겨서 좋다. 하지만 이도저도 아닌 지지부진한 횡보가 지속된다면 사람들이 주식시장에서 멀어지고, 이렇게 되면 수수료에 직결되는 거래 대금이 줄어 증권사 이익도 뚝뚝 떨어지게 되는 것이죠.

한 예로 최근 주식시장의 지리한 횡보가 계속되자 2012년의 경우 증권사 지점 140여 곳이 폐쇄되었고, 당기 순이익도 반토막이 났었죠. 이러한 구조조정은 지금도 계속 진행 중입니다.


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